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企业战略管理教案
企业战略管理课程教案 授课班级 授课教师 所在系室 授课时间 企业管理课程组 第一章 企业战略管理概论 l 战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。 ——［德］克劳塞维茨 l 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 乔尔．罗斯 第一节 企业战略和企业战略管理 一、战略 《隆中对》——战略的典范 亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？ 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤。智能之士思得 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
哈耶克成功企业模型： 资源——有形资源（人财物、信息）无形资源（技术、声誉、创新） 组织——优化资源配置促进合作关系提高组织效率 战略——选择正确的发展方向、道路和策略
l 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ l 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ l 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ l 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？ l 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？ l 启示之一 市场不相信眼泪——商场如战场 竞争中——没有常胜的将军 企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手 l 启示之二 企业时刻面临生命周期的挑战，不同类型企业的平均寿命一览： 《财富》全球500强 40——50岁 跨国公司 11——12岁 中国集团公司 7——8岁 中国中小企业、民营企业 3——4岁 a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。 l 启示之三 揭开商战制胜的秘密 上世纪80年代，当其它计算机司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年” 二、企业战略 1、企业战略：是企业以未来为主导，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为寻求和维持持久竞争优势，作出的有关全局的重大筹划和谋略。 2、企业战略概念的要点 l 企业未来的生存与发展是企业战略制定的出发点和归宿 l 为企业确立长期目标 l 企业应未雨绸缪，主动迎接挑战 l 帮助企业建立和维持持久的竞争优势 明茨伯格的5P模型： 1.战略是一种计划（PlanPlan））预期未来方向、目标和由此及彼的途径 2.战略是一种计策（PloyPloy））阻碍竞争对手的策略 3.战略是一种模式（PatternPattern）即长期行动的一致性 4.战略是一种定位（PositionPosition）创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置 5.战略是一种观念（PerspectivePerspective）即组织内部的思维方式和整体形象 对5P模型的评价： 明茨伯格的观念实际上代表了战略管理的整合学派(或称结构学派)，力图融合战略管理的众多观点和学说，具有很大的包容性，包容定义考虑了更多的影响战略和企业绩效的因素，反映了战略本身内在的多重性和复杂性。它提醒人们不能固定僵死的计划和程序，还应根据变化了的环境条件和现实情况去抓住各种机会。它还指出战略首先是一种观念，虽然在实际运用时必须转变式为资源分配决策、优先顺序和行动计划，但战略本身可以作为企业的一种激励工具，帮助企业具备更强的凝聚力和进取心。 包容定义的优点和不足都在于它的包容性。它包罗了许多战略现象和学说，但并不能穷尽所有的现象和学说。定义中的不同观点有些是相互冲突的，或对应了不同的一套战略制定方法，究竟应当以何种方法作为战略制定与实施的基本指导？甚至明茨伯格本人也认识到包容方法的某些局限性，指出应根据企业所处的具体竞争环境选用不同的方法。 三、9种战略陷阱 l 战略陷阱1：流浪倾向：目标不明，心中无数，四面出击，急于求成； l 战略陷阱2：东施效颦：听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮； l 战略陷阱3：航母情结：好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强； l 战略陷阱4：旧瓶装新酒 l 战略陷阱5：赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。 l 战略陷阱6：对竞争环境的误判 l 战略陷阱7：有失偏颇的假设前提 l 战略陷阱8：盲目扩张自损价值 l 战略陷阱9：失控 四、企业战略的类型 l 意图战略 (Intended Strategy): 企业规划的但未实现的战略。 l 深思熟虑战略 (Deliberate Strategy): 意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分。 l 未实现战略 (Unrealized Strategy): 意图战略中未被组织整体采纳的部分——从组织中“消失”的那一部分战略。 l 突现战略 (Emergent Strategy) ：公司未计划但实际付诸行动战略，是企业面临变化环境所做的未经计划反映。 l 实现战略 (Realized Strategy) ：深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略。 五、企业战略的特征 l 全局性： 全局性是企业战略的最基本特征，是指企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规划企业的总体行动，追求企业的总体效果。 l 长远性： 指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。 l 纲领性： 指企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条的设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。 l 竞争性： 应该说竞争性并不是企业战略的本质，企业战略应该考虑如何在竞争中战胜竞争对手。 l 风险性： 企业战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。 六、企业战略的构成 l 经营范围：企业所属的行业和领域，及其在其中的地位
l 增长向量：企业经营运行的方向，包括现有行业和计划行业
l 竞争优势：企业在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位
l 协同效应：企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独作用时的效果之和 七、企业战略的层次 l 总体战略：应该做什么业务以及怎样去发展这些业务——成长型、稳定型、紧缩型 l 经营战略：怎样在特定产品／市场上实现可持续竞争优势——成本领先战略、差异化战略、集中化战略 l 职能战略：怎样具体操作实施上述两层战略,以有效实现战略意图 如果说总体战略和经营战略强调“做正确的事情”（Do the right thing）的话，则职能战略强调“正确地做事情”（Do the things right）。 第二节 企业战略管理 一、企业战略管理的含义 安索夫——企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 说明： l 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。 l 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。 二、企业战略管理的本质 l 企业战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 l 企业战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 l 企业战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 阐明企业为什么能够得到回报 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 三、企业战略管理的过程 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 四、企业战略管理的五项任务 1、提出公司的愿景 l 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感 l 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ 2、建立战略目标体系 l 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 l 财务目标体系和战略目标体系 l 短期目标和长期目标 3、制定战略 l 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？… l 战略制定和企业家价值观不可分割： l 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新 l 避免战略的陈旧和由内而外的思维 4、高效地实施和执行公司战略 l 实施战略比制定战略更重要 5、评价公司经营业绩 l 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等 战略分析 战略制定 战略实施 —认清现状：符合实际、相互协同 第三节 企业战略管理理论 一、企业战略的产生 l 背景： 美国在20世纪上半叶经历了两个时代： l 第一个时代是大批量生产时代（前30年） l 第二个时代是大批量销售时代（后20年） l 从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： l 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。 l 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。 二、20世纪60、70年代战略管理理论的发展 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书，他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派： 1、以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表，1971年，出版了《公司战略概念》一书，其主要观点： l 战略规划是一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责； l 企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻； l 上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化 2、以安索夫为代表，1965年出版了《公司战略》，其主要观点： l 战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。 三、现代战略管理理论 企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为： l 行业结构学派 l 核心能力学派 l 战略资源学派 1、行业结构学派 l 哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》（1980年） 《竞争优势》（1985年） l 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。 l 行业分析—价值链分析---基本竞争战略
2、核心能力学派 l 1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文； l 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力； l 主要思想可归结为：内部环境分析——了解能力结构——制定竞争战略——实施战略——建立和保持核心能力——赢得竞争优势——获得业绩。 3、资源学派 l 1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 l 主要思想可归结为：产业环境分析、企业内部资源分析——制定竞争战略——实施战略——积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力——赢得竞争优势——获得业绩。 四、战略管理理论的最新发展 l 美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索。 l 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。 五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势 1、企业战略理论演进的基本规律 ① 从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯提出的SWOT理论； ② 从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络； ③ 从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势，逐渐朝着对无形(服务、思想)、内在、持久的竞争优势的追求。 2、企业战略理论的发展趋势 l 制定企业战略的竞争空间在扩展。 企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源, 以获得最佳的管理整合效果。 l 企业的战略具有高度的弹性。 战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力, 员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性, 战略弹性一旦建立, 就确立了企业的战略优势。 l 不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。 企业不能简单地平均分配资源, 而是要创造性地通过各种途径来整合资源, 通过与知识的组合来克服资源的限制, 从而为顾客多创造价值。 l 由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式，未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。 对于一个单独的企业个体来讲, 竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统, 在竞争与合作的和谐环境中, 寻求一个更为有利的地位。 l 制定战略的主体趋于多元化。 信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点, 高层主管不再居于信息传播的中心, 普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定, 他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。 l 战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。 企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作, 创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。 l 战略理论研究的视角趋于多元化。 由于战略管理中的复杂性, 使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。 六、中国企业战略发展 第一阶段：计划导向战略（1984年以前） 政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体 第二阶段：市场导向战略（1984—1994年） 1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿；1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。 第三阶段：结构性调整战略（1995年后） 1995年优化资本结构大放小；1996年战略重组，学“邯钢”； 1997年下岗分流、实施再就业；1998年国企三年解困 1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新 2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣 战略管理学派的逻辑 耗子问猫：“请问我该从哪走？” 群猫回答：“这要看你想到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 计划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。 第二章 企业外部环境分析 想一想： l 企业是一个开放系统。 l 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。 l 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约。 l 动态的环境为企业不断提供机会和威胁。 l 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境。
名人名言：松下幸之助 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。 l 确定影响企业经营的外部环境因素 l 预计这些因素的变化趋势 l 分析这些趋势对企业经营和发展的利弊 人民币升值对中国企业的影响？
对进口比重高、外债规模大、拥有高流动性或巨额人民币资产的行业长期利好 对出口行业、外币资产高或产品国际定价的行业冲击较大 第一节 宏观环境分析 技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧 政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性 经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本 社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度 一、政治/法律环境 政治、法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面。 包括：
案例1：可口可乐收购汇源果汁失败——法律《反不正当竞争法》 案例2：南方报业收购美国新闻周刊失败——政府对外来企业的态度 案例3：菲律宾马尼拉劫持人质事件，导致菲律宾旅游业受阻——政治局势影响 二、 经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。 包括：
三、社会环境 指一个国家和地区的民族特征、文化结构、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况； l 家庭的增长速度、家庭的大小、收入等； l 消费观念、生活方式的变化； l 对闲暇时间的重视程度； l 对储蓄和投资的态度； l 对环境和资源保护的态度。 四、技术环境 指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向。 包括： l 政府研究开发支出总额； l 行业研究开发支出总额； l 技术开发的重点； l 新产品、新技术及向市场的转化情况； l 知识产权和专利技术的保护情况； l 信息技术对企业生产效率的影响。 案例评析：医药工业的PEST分析 政策与法律环境 l 我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 l 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 l 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。 经济环境 l 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 l 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。 社会环境 l 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 l 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。 技术环境 l 各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 l 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。 宏观环境的分析步骤 l 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化 l 监测（Monitoring）：观察变化 l 预测（Forecasting）：预测未来变化 l 评估（Assessing）：未来变化的影响 第二节 行业环境分析 行业环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。 一、行业定位与演进 （一）行业定位 l 何谓行业？ l 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 （二）行业演变 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 l 行业演变的三大趋势： l 行业兴衰更替加速化 l 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等） l 行业高度分化与整合趋势 二、行业环境分析——五种竞争力量模型 产业竞争分析主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行和其他行业的关系，是制定战略的主要基础。 l 美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。 Michael Porter思想的起源 l 产业经济学+ 管理学 l 产业经济学的关键模型：行业结构→企业行为（战略）→企业绩效、 l 产业经济学的关键概念：行业力量引导了企业的行为（战略），并由此决定企业绩效 波特五力竞争模型 产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其他利 益相关者 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？ 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。 l 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 l 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 l 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 五力竞争模型隐含的理论假设：
五种力量会导致何种结果？ ——五种力量会导致的竞争结果 l 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 l 强大的购买者将为自己争得价值 l 替代品为产品的价格确定最高价格极限 l 强大的供应商将为自己争得价值 l 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 （一）潜在进入者与进入障碍分析 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 l 规模经济 l 差异化程度 l 转换成本 l 技术障碍 l 对销售渠道的控制 l 政策与法律 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 l 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黑线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。 2. 差异化程度 l 差异化程度越高，进入障碍越大。 l 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 l 转换成本一般顾客或买方的转换成本. l 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 l 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 转换成本的构成 l 重新培训自己的员工所需的成本； l 新的辅助设备的成本； l 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； l 需要销售者提供技术上的帮助； l 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； l 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系 4. 技术障碍 l 专利技术；专有技术（know-how技术）； l 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 5.对销售渠道的控制 l 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 l 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 （二）识别替代威胁 l 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 l 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 l 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 l 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 识别替代的步骤 1.列出替代清单 l 例：自行车的替代物？如何识别？ l 例：纸质书籍的替代产品？ 替代产品与互补产品 l 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。 l 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。 2.如何使替代清单完整 l 顾客的需求是什么？ l 哪些产品能够满足这些需求？ l 它们的功能特征是什么？ l 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店 高 低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule 1 计划
替代过程 100% T 时间 替代产品 原产品 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 面对替代威胁的对策 l 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 l 面对历史性的、不可逆转的替代——加入到生产替代品的行列。 （三）买方的讨价还价能力 影响买方讨价还价能力的因素？ l 产业集中程度。 l 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 l 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 l 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 l 价格敏感性。 l 产品对买方的质量性能的影响程度 l 买方此项外购投入在其总成本中的比例 l 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 T 型生产结构 l 下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位 l 注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游 上 供应商 企 业 供应商 游 供货 自行生产 供 货 下 游 企业生产能力 （四）卖方的讨价还价能力 影响卖方讨价还价能力的因素？ l 投入的差异 l 产业中供方企业的转换成本 l 替代品投入的现状 l 供方的集中程度 l 批量对供方的重要性 l 与产业总购买量相关的成本 l 投入对成本和特色的影响 l 前向整合的能力 （五）产业内竞争的一般因素 1.市场需求及波动性 2.产业集中度 3.成本结构：一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4.产业差异性和转换成本 5.退出障碍 产业退出障碍 l 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。 l 波特列举了五项产业退出障碍 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束 对行业的分析需要建立两个概念 l 进入障碍：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出障碍：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 风险高收益 稳定高收益 风险低收益 稳定低收益 退出障碍 低 高 低 高 障碍与获利能力的关系 ４ ３ １ ２ 怎样选择具有优势的行业？ l 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。 l 因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。 案例：运用五种竞争力模型对我国白酒企业进行分析 问题 l 当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？ 技能描述 l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策 如何明确企业市场的替代品？ l 替代品的威胁取决于其价值 l 综合考虑是否换用替代品 如何控制企业的供应商和购买者？ l 如何征服供应商？ l 做供应商的大宗购买者 l 具备建立纵向一体化的能力 l 充分掌握信息 l 力争作为垄断者 l 如何赢得购买者？ l 让您的产品变得特别 l 做购买者的主要供应商 l 具备建立纵向一体化的能力 l 注意成本信息保密 l 力争成为垄断者 如何分析同行业的竞争对手？ l 研究竞争对手 l 分析要面向未来 l 识别机会和挑战 如何分析行业的总体吸引力？ l 行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 l 五种力量通过定价影响行业吸引力 l 用场景分析法为不同的前景做准备 l 一个乐观的场景 l 一个悲观的场景 l 一个最可能的场景 l 找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略 波特模型的特点 l 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 l 以行业盈利潜力为关注目标。 l 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 评价 l 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润＝（价格－平均成本）×产量 企业生存三句话：买得贱，卖得贵，中间环节不浪费。 波特模型的不足 l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 波特六力竞争模型 产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其他利 益相关者 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 第三节 竞争对手分析 一、竞争对手分析 谁是我们的竞争对手？ l 所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）。 l 波特教授的竞争对手分析模型 竞争对手反应概貌 •竞争对手对企业地位满意吗？ •竞争对手有什么行动或战略改变？ •竞争对手哪里容易受到攻击？ •激起竞争对手强烈有效报复的因素？ 未来目标 各级管理层和多个战略向 现行战略 现在如何竞争 自我假设 关于其自身和产业发展 战略能力 优势和劣势 1、竞争对手的长远目标 对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对目前位置是否满意，因此可以预测这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或者其他公司战略行动的反应能力；对竞争对手目标的了解有助于预测他对战略变化的反应，并解释竞争对手所采取的行动的严重性。 包括经营单位的目标；母公司与经营单位的目标 2、竞争对手的假设 包括竞争对手对自己的假设以及竞争对手对产业以及产业中其他公司的假设。 对公司的假设将知道他的行为方式和反击方式。 3、 竞争对手的战略：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息。 分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、控制和激励政策支持效果、理财方针会计制度等），判断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性），识别其经营活动意图。 4、 竞争对手能力 竞争对手能力决定他发起进攻或者反击的战略行动的能力，以及应付所处环境或者发生事件的能力。 重点考察以下能力：核心能力，增长能力，快速反应能力，适应变化的能力和持久力。 § 核心能力分析 各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测 § 增长能力分析 主要能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性 § 快速反应能力分析 生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致性 § 适应变化能力分析 固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联交易的制约） § 持久耐力分析 为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标 二、竞争情报分析（市场信号 ） 20世纪80年代初诞生了以提高企业的市场竞争能力为宗旨，以解决市场竞争中的情报问题为己任，以竞争对手分析为核心的专业化的竞争情报分析。 1、市场信号的含义： 市场信号：是指一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标和内部情况。 注意区分和辨识：真实信号和虚假信号 2、企业常用的市场信号 l 提前宣告 是一个竞争者使用的正式信号。预告可能被实施也可能不被付诸实行，如工厂建设、价格更改等。 目的： ①表示某些行动意图以抢先于竞争对手占据某种地位； ②可能是对竞争者的一种威胁； ③可能是对竞争者意见的一种试探； ④表达高兴和不高兴的一种工具； ⑤作为一种调和步骤以使即将采取的战略调整对其它企业具有最小的刺激作用； ⑥可能避免如能力增加等有代价的刺激行动（行业能力过剩）； ⑦向金融机构传送信息以达到提高股票价格和提高企业信誉的目的。 l 事后宣传 事后宣告：是指企业在事实发生之后宣告行动或结果，如新增工厂、销售数据等。 注意：像任何公告一样，一项事后宣告可能是不真实的或更可能是带有欺骗性的。如市场份额常被有意夸大。 l 同行的公开讨论 竞争者们对产业条件进行评论：对价格和需求的预测，对未来生产能力和重要的外部变化的预测等。这种评论带有某种信号，因为它可能暴露出发表评论的企业对行业情况的假设，而其战略正是建立在这些假设的基础之上的。 企业为改善自身的条件而对行业情况进行评论：一个企业倾向让价格下降，因此这样评论行业情况，以使竞争者的价格显得太高。 竞争者对其对手的行动进行评论：可表达对某种行动的高兴或不高兴。 l 竞争者讨论和解释自身的行动 企业公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。 一个企业对其自身行为的解释或讨论可有意识或无意识地服务于三种目的： ①企图使其它企业了解这一行动的道理，因而追随这一行动； ②对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的姿态，以吓住竞争对手； ③这种讨论和解释可能企图传达某种承诺，使竞争对手相信它将驻足在那个领域，且没有取代竞争对手的意图。 第三章 内部环境分析 第二章的企业外部环境分析让我们了解了外部环境对于企业的影响，应该说，企业的外部环境是一致的，每个行业中的企业都在相同的宏观环境、产业环境、竞争环境内存在和发展着；同时，企业的外部环境又是不一致的，每个企业对于相同的外部环境会有各自不同的战略选择和经营行为，带来不同的经营结果。因此，企业的战略选择不仅取决于外部的环境，还取决于内部的环境——资源、能力和市场地位。制定有效的战略必须考虑企业的内部环境问题。 第一章 企业资源分析 一、资源的概念 v 企业资源：是指企业控制或拥有的有效要素，即泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。
二、企业资源的分类 1、有形资源 有形资源指可见的、能量化的资产，包括财务资源和实物资源。 财务资源：资产总值、资产负债比率、流动比率等。 实物资源：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。 2、无形资源 › 技术资源：包括专利、诀窍、情报，科研、软件技术装备等。 具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。 与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失；专利权由政府认可并授予的，受法律保护。 › 市场资源：类似信誉、知名度等 生产能力、经营能力、销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。 福布斯2010中国最具价值品牌排行榜
› 文化资源 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。
3、人力资源 v 企业人力资源结构的分析主要对企业人力资源的自然结构，如年龄、性别等，文化结构，专业技能结构，工种结构等进行多角度全方位的分析。 v 企业人力资源配置状况的分析主要对企业人员资源配置和要素运行进行有机考察，包括以下三个方面： › 企业成员是否各就各位、各顶各岗、各司其职，是否存在富余人员。 › 为了保证企业各项工作的配合衔接，企业人力资源配置是否存在比例失调、轻重失衡的状况。 › 为了适应行业发展对企业员工的要求，企业是否能够准确把握人力资源配置的变化方向并作出人力资源战略性规划。 第二节 企业能力分析 一、企业职能管理能力 1、一般管理能力 u 公司是否有战略管理 u 公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员 u 各级管理人员能否制订有效的规则 u 授权是否适当 u 组织结构 u 公司的员工士气 u 控制制度 2、营销能力 u 充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等 u 当前产品是否符合市场的需要 u 促销沟通的费用及其效果如何 u 分销效率及渠道的结构的变动 u 价格结构与市场价格水准比较 u 企业对市场研究能力是否充分 3、研究开发能力 u 企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；（以医药行业为例跨国公司制药企业研发占销售收入的15%—20%，我国普遍在2%左右） u 产品开发方面的收益；（ u 企业用于研究开发方面的资源条件； u 在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况； u 与企业外部研究开发机构的联系。 4、生产能力 u 企业的生产活动： u 生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。 u 运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。 u 生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。 5、财务能力 u 资产负债表，现金流量表、损益表 u 收益性指标: 资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等 u 安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等 u 流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率 u 成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等 u 生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资 6、人力资源能力 u 对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员入手。 u 包括销售额、利润等财务状况的评价，以及研究开发、质量控制、社会责任与道德等方面； u 企业员工个人与组织的关系； u 企业哲学与文化； u 非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁； u 企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策； u 企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者的比较。
二、企业价值链分析 v 企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动；企业所有互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 v 企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 1、 企业价值链的构成 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类： v 主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动 v 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构 企业基础活动（计划、财务、管理信息系统、法律） 研究与开发（研究、开发、设计） 人力资源管理（招聘、培训、考核、薪资） 采购管理 内部后勤 （质量、价格） 生产运营 （运营效率） 外部后勤（缩短配送和订货时间） 营销 （品牌形象、营销组合） 服务 （客户管理） 利 润 利 润 主 体 活 动 支 持 活 动 价值链分析是识别核心能力的重要工具 由于内部条件不同，企业创造价值的过程是不均衡的。因此，企业应将自己的能力集中于高附加值的环节。 价值链系统 v 是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共同构成的系统。企业的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。 v 企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。它们共同构成了一个价值链系统。 上游价值链 企业自身价值链 下游价值链 前向渠道、 合作伙伴 的活动、 成本和利润 企业内部从事 的活动、 成本和利润 供应商的活动、成本和利润 买方/用户的 价值链 案例：丰田汽车 v 有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部。 v 这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本；开发多种供应渠道扩大产品销售；随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位；及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。 v 所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。 2、构造企业价值链 v 为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。 v 企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。 v 分解的适宜程度取决于以下三点： u 有不同的经济含义； u 对差异化有巨大的潜在影响； u 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。 3、价值链分析 （1）关键活动的成本标杆管理 u 标竿管理：当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆管理。 u 标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。 u 标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 u 中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。 u （埃克森美孚 皇家壳牌石油英国石油）
价值链活动成本的标杆学习 （Benchmarking） u 比较不同企业从事的价值链活动： Ø 采购原材料 Ø 支付供应商 Ø 库存管理 Ø 培训员工 Ø 处理薪水 Ø 向市场推销新产品 Ø 质量控制处理并运输顾客定货 标杆管理的目的 u 判断企业从事价值链活动是否高效 u 理解从事某项活动的最佳方法 u 判断成本是否能够与竞争对手相比 u 学习如何取得低成本 u 采取行动提高成本竞争力 进行标杆管理时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟。 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆基准法示例 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 （2）从价值链分析到竞争优势 u 企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势： Ø 以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能 Ø 发挥学习和经验的经济性 Ø 协调各项相关活动以建立竞争能力 Ø 在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能 u 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。 Ø 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ü 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ü 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ü 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ü 尝试使用成本更低的替代品。 ü 尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
Ø 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ü 促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ü 同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。 ü 转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 ü 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 Ø 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ü 简化高成本活动的经营和运作。 ü 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ü 通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ü 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 ü 分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ü 投资于节约成本的技术改善。 ü 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ü 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ü 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 v 中国有句老话：“人无我有，人有我优，人优我转”前二句是对的，但最后一句轻易地放弃了核心能力是不对的。核心能力就是要强化自己的绝对优势，达到竞争中的制高点，企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。一个健康的公司正是拥有核心能力，并自觉地强化它。 v 在德国巴伐利亚的一个深山沟里有一家只生产缝纫机针的大公司，占了世界这一市场的60％份额，世界上所有缝纫机品牌都使用他们的产品，曾经有人提出过可以削掉这个厂庞大的仓库的2/3，但公司领导表示拒绝，因为任何原因，任何时候，我们都有足够仓库存品提供任何种类的缝纫机针，这正是我们的核心能力。 第三节 企业核心能力分析 1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。 1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。
一、 核心能力的含义与特征 1、核心竞争力 v 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” v 具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。 2、核心能力的特征 （1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力： v 它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。
（2）核心能力应不易被竞争对手所模仿： v 由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。
（3）核心能力可以叠加： v 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。 二、多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。 l 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 l 关键点：第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。 第二层：整合核心能力之争 l 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 l 关键点：第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。 第三层：核心产品市场份额之争 l 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。 l 教你一招 › 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。 › 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。 三、核心能力的培育 l 培育核心能力的途径？ l 核心能力的培育应做好哪些工作？ l 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？ 个人能力的来源 天赋能力——环境能力——学习能力——实践能力——创新能力 企业能力的来源与层次 资源禀赋能力——组织能力——环境制度能力——学习能力——创新能力 核心能力：需要警惕的问题 l 核心能力不必然会成为企业持续的竞争优势 l 所有核心能力都可能成为组织的核心框架（桎梏） l 核心桎梏是过去的核心能力，它播撒组织懒惰的种子，阻碍组织及时回应外部环境的变化 l 战略短视和缺乏柔性会使企业丧失成长和适应环境，应对威胁的能力 第四节 SWOT分析法 v 竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。——布鲁斯.亨德森 一、何谓SWOT分析？ SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。 1、企业内部的优势和劣势 v 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。 v 判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准： v 一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。 v 二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 2、企业外部的机会和威胁 v 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。 v 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 二、SWOT法分析过程 1、分析外部环境因素，建立外部因素评价矩阵（EFE）External Factor Evaluation Matrix u (1)列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。因素总数在10个左右。 u (2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。 u 确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。 u (3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度 为各关键因素进行评分，范围为1－4分，“ u (4)用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 u (5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
2、分析内部环境因素，建立内部因素评价矩阵 u (1)列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。 u (2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。 u (3)以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 u (4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 u (5)将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 u (6)总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析 将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如右图所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略： 关键优势 关键劣势 大量机会 大量威胁 积极发展型战略 • 集中战略 降低弱势型战略 • 产品开发战略 • 加强管理 回避威胁性战略 • 开发新细分市场 • 进入新地区 克服威胁型战略 • 一体化战略 • 多元化战略 防卫型战略 • 改变产品或市场 • 榨取 • 撤退 （2） （1） （3） （4） l SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会； l ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的威胁，迎接挑战； l WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点； l WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。
案例分析：段誉的战略
SWOT模型的局限性 v 以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。 v 例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？ v 从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。 v 这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 v SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 SWOT分析的应注意的问题及误区 v SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 v 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 v SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 第四章 企业总体战略 多元化公司 事业单位 事业单位 事业单位 研发 生产 营销 人事 财务 总体战略 经营战略 职能战略 第一节 企业总体战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业使命和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 总体战略 稳定战略 发展战略 防御战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 向前一体化 向后一体化 水平多元化 同心多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 垂直多元化 复合多元化 总体战略的主要问题：CEO的思维 1.公司的使命是什么？ 2.公司的业务领域是什么？ n a.进入领域 n b.退出领域 3.如何为诸多业务获取资金和分配资源？ 4.各业务之间的关系是什么？ 5.如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？ 一、稳定战略 1、定义 n 在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 2、特点 n 企业对过去的成绩满意 n 企业过去的战略是成功的 n 企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新） 3、适用性 n 外部环境 n 内部实力 竞争格局 产品/行业生命周期 产业技术创新度 消费者需求偏好变动 宏观经济状况 外部环境 4、优缺点 优点：风险相对较小；避免资源分配困难；较好的修整期，利于企业积聚力量；避免高速发展所带来的弊端 缺点：基于稳定的外部环境的战略；特定细分市场的风险；降低企业风险的敏感 5、稳定型战略的类型
就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。高层管理不是向股东和投资团体通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略。 譬如减少研究开发费、维修费与广告费等，以在此期间维持稳定的盈利水平。为了获得现金流入，公司甚至会完全出售某一个产品线。
由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。 暂停和谨慎实施战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时问快速成长后资源巩固为止。
二、发展战略 1、定义 n 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力。 2、特点 n 企业比同行业的市场增长的快； n 企业利润超过社会平均利润； n 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。 3、适用性 n 外部环境乐观——景气的宏观经济和良好的行业经济发展状况 n 符合政府管制机构的政策法规和条例等约束 n 企业获取资源的能力——公司有足够的实力获得充分的资源来满足发展战略要求 n 历史传统——企业文化 4、优缺点
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 l 什么是增长的驱动因素？ l 哪里竞争和如何竞争？ l 退出哪一项业务？ l 应该把重点放在 l 哪个发展机会？ l 怎样使增长持续下去？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 为什么增长对公司来讲十分重要? n成为行业合并的牺牲品 n脑力枯竭 n雇用人员时缺乏吸引力 n衰退的公司文化 n接触不到外部资本 n... 不增长的风险 为何增长? n增加的股东价值 n创造就业机会 n接触到高质量的人才 n接触到强大的联盟伙伴 n建立品牌知名度 n接触到外部资本 n... 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题 市场增长 市 场 份 额 高 低 低 高 •继续扩张 •威慑新的潜在竞争者 •投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 •保持成本优势 •发现和投资新的增长机会 •改变行业结构 •撤出 •发现新的成长机会 •加盟市场领先企业 •提高质量和服务 •寻找合作伙伴 •发现市场特殊需求 策略分析 n总的策略方向 n近期经营举措 企业位置在哪里? 进入哪一项新业务? 退出哪一项现有业务? 市场和增长策略 在此过程中还需要做出许多艰难的选择... 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 5、发展战略的类型 n 密集成长战略 n 市场渗透 n 市场开发 n 产品开发 n 一体化战略 n 纵向一体化 n 横向一体化 n 多元化战略 n 同心多元化 n 水平多元化 n 垂直多元化 n 混合多元化 （1）密集成长战略
①密集成长战略——市场渗透 n 问题一:市场渗透战略的关键条件是什么? n 1）当前市场未饱和； n 2）当前顾客使用率有望大幅度提高； n 3）规模经济可以导致竞争能力的增加； n 4）竞争者的市场份额逐步下降； n 5）在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 n 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额 n 销售量=产品使用人的数量×每个使用人的使用频率 n 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 n 把竞争者的顾客吸引过来。 n 促使使用者更加频繁的使用。 ②密集成长战略——市场开发 n 问题二:市场开发战略的关键条件是什么? n 1）新的可靠的、便宜的和高质量的分销渠道； n 2）企业在其所从事的领域非常优秀； n 3）未满足的市场需求； n 4）有富余的资金、生产能力和人力等资源等。 n 将现有的产品或服务引入到新的市场中 n 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 n 在新市场寻找潜在的用户 n 增加新的销售渠道 注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。 ③密集成长战略——产品开发 n 问题三:产品开发战略的关键条件是什么? n 1）现有产品处于成熟期； n 2）行业技术进步迅速，竞争加剧； n 3）主要竞争对手的产品具有竞争优势； n 4）行业增长速度迅速； n 5）企业具有较强的研发能力。 n 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长
（2）一体化战略 n 故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。 ——《孙子·九地篇》 一体化战略——类型 n 纵向一体化 n 后向一体化战略 n 前向一体化战略 （后向）供应商→制造商→经销商（前向） n 横向（水平）一体化 制造商 ①一体化战略——前向一体化 n 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制 n 现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求，高质量的渠道可用性有限 n 公司所在的行业成长显著 n 现有的渠道具有高的边际收益 n 公司为了保持销售的稳定性 ②一体化战略——后向一体化 n 在公司的供应方面取得所有权或增加控制 n 降低企业产品成本 n 行业的某个部分高速度增长，供应商的数目少、费用高，不可靠，无法满足需要 n 竞争者的数目多，供应商讨价还价能力强 n 可以产生以差别化为基础的竞争优势。 n 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
基于市场不完善的纵向一体化的动机 n 消除不完全竞争的影响 n 不完全信息 n 不完备契约 n 获得价格歧视 n 通过纵向一体化进入价格弹性更高的生产阶段 n 纵向价格压榨 n 封阻进入或回避封阻 n 封阻竞争者进入市场：控制稀缺资源或渠道 n 获得信息 n 获得竞争对手和供应商的信息 纵向一体化战略——优缺点
③一体化战略——横向（水平）一体化 n 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 n 在法律框架下，可以赢得行业的垄断 n 在高速增长行业中竞争 n 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 n 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。 n 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
水平一体化的优缺点
注意： n 要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺猬一样。 n 刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。 n 柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。” （3）多元化战略 n 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。 n 多元化战略亦称多角化经营战略、多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。 多元化战略——类型 n 同心多元化 n 指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。 n 如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 n 同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 n 水平多元化战略（横向多角化经营战略） n 指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 n 如某公司，原生产收割机卖给农民，后生产食品加工机器卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 n 水平多角化经营的特点是，原产品与新产 品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 n 垂直多元化战略（纵向多角化经营战略） n 垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。 n 如钢铁厂投资于钢矿采掘业，设金山家具厂和塑钢门窗厂等。 n 一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障时受益。 n 混合多元化战略（复合多角化经营战略） n 指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。 n 美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。如三九集团增加宾馆服务和工程建设项目。 n 整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
多元化的动因 获得更高回报 内部动因 ： 为了平衡未来不确定的现金流 降低风险 多样化的程度 主业经营 非相关经营 相关限制
多元化战略的优点 n 范围经济效应（当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。） n 协同效应 n 品牌效应 n 成本效应 n 分散风险效应 n 交易内部化效应 多元化战略的缺点 官僚成本与多元化边界 n 业务的种类 n 业务（事业部）之间的合作 稀释核心能力 n 过分强调分散风险 n 过分强调增长
适度多元化选择 多元化风险 0 结果负相关程度 管理风险 业绩风险 经营风险=管理风险+业绩风险 适度多元化 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系 6、发展型战略实现方法 • 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展 合并与收购 并购:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被并购的企业。 l 兼并：存续性、吸收性 A+B=A l 合并：新设合并，重组 A+B=C l 收购：经营控制权 A+B=A+B
联合开发和战略联盟
内部开发 l 可以获得必要的技能和知识； l 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； l 开发的成本可能比收购公司高 l 可能是唯一的选择 三、防御战略 1、定义 n 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 2、特点 n 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； n 削减各项费用支出； n 具有短期性； 3、适用性 n 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 n 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 n 企业的某一领域不能带来满意的利润 n 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 n 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 n 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 4、防御战略类型 • 收获战略（抽资转向战略）：减少公司在某一特定领域内的投资 • 调整战略：通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润 • 放弃战略：变卖公司的分部或部分资产 • 清算战略：变卖公司所有的资产，转化为切实的价值 各种战略类型的比例 n 格鲁克的统计：358个公司在45年内的战略选择。 n 增长型战略，54.4%; n 稳定型战略，9.2%; n 收缩型战略，7.5%; n 组合型战略，28.7%。 第二节 企业战略分析方法 n 波士顿公司的成长—份额矩阵——BCG法 n 通用电气公司多因素业务组合矩阵——GE矩阵 这部分内容将会在战略选择和评价一章中介绍 第五章 企业经营战略 本章概览 n 企业一般竞争战略 n 成本领先战略 n 差异化战略 n 集中化战略 n 不同市场竞争地位下的经营战略 n 市场领导者的竞争战略 n 市场挑战者战略 n 市场追随者战略 n 市场补缺者战略 n 竞合战略 波特的一般竞争战略 成本领先 战略 差异化 战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 全行业范围 特定细分市场 低成本 差异化 被追求的竞争优势 最优成本战略 第一节 企业一般经营战略 一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 n 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 n 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 注释：成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。 成本领先的循环 低成本 高利润 高市场占有率 更新快 高成本 低利润 低市场占有率 更新慢 （二）实现成本领先战略的途径 n 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 n 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 案例:价值链重构 牧场养牛 运到屠宰中心 屠宰成牛肉 在市场准备进行包装 Meat Packing Industry Old way: 运到牛肉市场 New way: 在牧场周围建立自动化的工厂 屠宰并进行包装 运到市场 （三）获得成本领先地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理
（四）成本领先战略的风险 n 1、技术风险：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。（平板电视） n 2、需求风险：过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。 n 3、模仿风险：竞争对手仿效价值链成为成本领先战略的风险。 （五）成本领先战略的适用条件 n 1、市场中有很多对价格敏感的客户 n 2、实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 n 3、购买者不太在意品牌间的差别。 n 4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 n 5、存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。 ——可口可乐公司董事长 （一）差异化战略的含义及优势 n 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的、与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 n 企业实行这种战略的动因主要形成进入障碍，降低客户价格敏感程度获得超过平均水平的利润，成功抵御五种竞争力量。 关键指标 n 通过独特提供价值 n 产品高价 n 高端的顾客服务 n 上乘的质量特性 n 威望获得排他性 n 快速创新 要求 持续差异化来源于： n 发展完善新的系统流程 n 通过广告塑造形象 n 聚焦质量 n 提高R&D能力 n 通过激励和低流失率来最大化人力资源的贡献 （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 产品差异化 n 即某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。 n 案例：93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。 n 典型的索芙特公式：某物品名称+功能诉求+煽情推广 形象差异化 n 即企业实施通常所说的品牌战略和CIS战略而产生的差异。企业能过强烈的品牌意识、成功的CIS战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品。 市场差异化 n 指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。 n 案例：早在1996年亚特兰大奥运会的时候，耐克就已经实行过“非奥运”的差异化营销战略。耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园设立了体验中心，让观众免费体验运动的快乐。此外，雇佣很多大学生分发胸牌挂绳，便于观众携带门票。这一战略，让人们误以为耐克就是赞助商，而非事实上的锐步公司。 （三）差异化战略的风险 n 1、差异化成本太高 n 2、顾客日趋成熟 n 3、竞争对手的模仿 （四）差别化战略的适用性 n 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 n 2、对产品的需求和使用多种多样。 n 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 n 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 讨论：成本领先和差异化能否兼顾？ n 处于垄断的企业：成本和差异都达到了。 n 什么叫“夹在中间”：在成本和差异化方面均未取得优势。 n 拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。 n 在大多数情况下，由于集中了企业的资源，突出一个方面，比较容易取得优势。为了谋求事业的成功，也需要集中精力于特定领域，坚信只要有“一招鲜”就可取得很大的成功。而只要在顾客需要的某个方面取得了优势，就可以获得优厚的利润。 两种优势混合的案例： n 新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。 n 格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 n 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 n 集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。 n 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径 n 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 n 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 （三）集中化战略的风险 n 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 n 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 n 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 n 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 （四）集中化战略的适用性 n 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 n 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： n 1.目标小市场足够大，可以盈利。 n 2.小市场具有很好的成长潜力。 n 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 n 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 n 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 各种战略的核心和要求
第二节 不同市场竞争地位下的经营战略 一、市场领导者的竞争战略 （一）含义 n 所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。 n 一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。 （二）市场领导者的主要战略 n 1、扩大市场需求总量 n 2、保护市场份额 n 3、提高市场占有率 1、扩大市场需求总量 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： (1)发掘新的使用者 n 在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩。为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。 (2)开辟产品新用途 n 杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。 n 每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。 (3)扩大产品的使用量 n 增加每次使用量 n 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。 n 有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加。 n 提高使用频率 n 例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 n 再如，时装制造商每年都不断推出新的流行款式，、消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也就越高。 n 增加使用场所 n 电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。 2、保护市场份额 n 在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。 n 例如：可口可乐公司要防备百事可乐公司； 柯达公司要提防富士公司； 吉列公司要警惕毕克公司； 丰田公司要小心日产公司等。 3、提高市场占有率 n 市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。 n 但是，切不可认为市场份额的提高就会自动增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销策略是什么。为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。 n 咖啡市场份额的每个百分点价值为4800万美元，软饮料为12000万美元。因此，许多企业都致力于扩大市场份额，以取得第一或第二位的支配地位，否则便撤出该市场。 n 企业扩大市场份额时应考虑以下三个因素：1) 反垄断法 2) 经营成本：美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%。3) 营销组合 n 领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。 n 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。 二、市场挑战者的竞争战略 （一）战略目标：赶超市场领先者 （二）选择进攻对象和目标 n 1.攻击市场领导者，以期以高的风险获得更高的回报； n 2.攻击与己规模相当者，对其经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场； n 3.攻击区域性小型企业，以夺取其市场份额。 （三）选择进攻战略 w 其总体原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。 w 可用的策略大致如下： 1、正面进攻。攻击敌人的强项 例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，于是从 2、侧翼进攻。攻击对手的弱点 一种是地理性的侧翼进攻 另一种是细分性侧翼进攻 3.围堵进攻。全方位、大规模的进攻策略，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御 4.迂回进攻。避开对手的现有阵地而迂回进攻 5.游击进攻。向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。
三、市场追随者的竞争战略 （一）市场追随者特征 n 市场追随者战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。 n 行业特征：产品差异性很小，价格敏感度高，价格战随时可能发生。 n 例如钢铁、化工、肥料等行业。 （二）追随战略 1、紧密跟随 n 这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。 n 这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。 n 丝宝集团的舒蕾洗发水上市时，价格和宝洁的飘柔、潘婷不相上下。 2、距离跟随 n 这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。 3、选择跟随 n 这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 四、市场补缺者的竞争战略 （一）市场目标：大公司不屑一顾或忽略的小市场。 （二）战略目标：避免与大公司竞争。 （三）竞争优势：贴近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利。
一个理想的补缺市场有下列特点： n 该补缺市场有足够的规模和购买力，从而能获利。 n 该补缺市场有成长能力。 n 该补缺市场被大的竞争者所忽略。 n 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺市场服务。 n 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击。 补缺者的战场： n 按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。 n 按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 n 按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 n 按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。 n 按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。 n 按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。 n 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 n 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 n 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。 n 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。 n 作为市场补缺者要完成三个任务： n 创造补缺市场 n 扩大补缺市场 n 保护补缺市场 n 市场补缺要承担的主要风险： n 该市场补缺基点可能会枯竭或受到攻击，因此多种补缺比单一补缺更受到欢迎。
第三节 竞合战略 亚当·布拉顿博格和巴瑞·纳尔巴夫在《哈佛商业评论》上发表论文，首次提出“竞合”（co—opetition） 一、竞合战略的含义 n 竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 n 竞合的核心思想是坚持“双赢策略”，通过企业间的团队合作，实现优势互补、资源共享、风险共担，促进产业发展和自身实力的增加。 对竞合战略的理解： n 竞合战略是为了应对变化的环境的理性选择！ n 过去对竞争的理解——限于恶性竞争 n “只有吹息了别人的蜡烛自己的灯才亮”、“你死我活” n 超竞争环境下对竞争的理解——合作竞争（co-opetition) n “合作把饼做大，竞争把饼分掉”、“双赢”、“多赢” n 市场是一种竞争与合作的混合体，既存在利益分割矛盾，又存在共创市场的互惠的可能。 二、基于博弈论的竞合战略的制定 n 布拉顿伯格和纳尔巴夫认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。 n 当人们的利益互相依赖时，具有将合作与竞争有机整合的动力。 n 企业在竞争中必须要与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，单独行动无法实现目标。
现实企业博弈中可能涉及到五个主要因素——PARTS n 参与者（plays)——改变参与者 n 参与者附加值(added—values)——增加企业附加值、降低其他参与者附加值 n 规则(rules)——通过改变游戏规则，改变力量对比 n 策略(tactics)——通过市场信号，改变竞争者的认知 n 范围(scope)——改变空间范围和时间范围 １、改变参与者 n 完整的参与者由顾客、供应商、竞争者、互补者组成 n 基于价值链分析，四类参与者的关系总体表现为：在创造顾客价值上合作者，而在瓜分顾客价值上是竞争者。企业可以通过改变参与者改变“竞争”。 ① 引入新顾客——扩大市场使企业收益 ② 引入新的供应商——打破原有供应商垄断地位，企业从供应商之间竞争中获益 ③ 引入新的互补者——增加企业产品对顾客的价值，扩大产品市场 ④ 引入适当的同类竞争者——增加企业竞争优势（适当竞争者可以吸收需求波动、服务细分市场、提供成本保护、改善与劳工或政府议价能力、降低反垄断风险、分担市场开发成本、提高进入壁垒等。） 2、改变参与者的附加值 n 参与者附加值：由于参与者的参与，而带来的游戏总价值的增加值，即某参与者参与和退出两种情况下的总价值差值。 n 参与者附加值处于动态变化之中，通常情况下，应从增加自身附加值、降低其他参与者价值入手，使企业成为谁都离不开的最有价值的参与者。 n 方法选择 n 当企业处于垄断地位：战略重点侧重于是否限制和如何限制其他参与者的附加值。 n 激烈市场中正确的选择：不是去降低别人的附加值，而是增加自己的附加值。 n 主要方法 n ①对差异化和低成本进行权衡，在差异化下降不多的前提下更多地降低成本； n ②寻找差异与低成本的最佳平衡点，在提升差异的同时降低成本； n ③完善企业与顾客、供应商的价值整合，加强彼此之间的亲密合作关系，利用关系这种关系增加自己的附加值 3、改变游戏规则 n 游戏规则通常来自于法律、惯例、合同条款或顾客偏好。 n 高明的参与者常常通过改变规则来改变力量对比，增强自身优势。 n 改变游戏规则是一把双刃的剑，应谨慎使用！ n 市场上通常由具有优势的一方建立规则，为了保证别人服从，必须全力保持、发展自己的竞争优势。 4、改变策略 n 企业通过增加或减少商业游戏中的迷雾手段来向竞争对手发送信号，改变他们对游戏的认知，影响其行动，进而改变游戏。 5、改变范围 n 范围指商业游戏的边界，包括空间范围和时间范围。 n 企业可通过扩大或缩小商业游戏的空间范围及市场范围改变力量对比，如寻找市场空缺、利用时间差等策略所关注的重点，回避正面交锋，两败俱伤。 三、竞合战略的主要实现形式 n 战略联盟是竞合战略的主要实现形式 n 竞合战略的优点： n 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 n 战略联盟的常用形式 n 合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟 |
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