物流管理信息系统案例五:

上海某食品公司信息系统实施案例

 

俗话说，“民以食为天”。随着人民生活水平的不断提高，百姓对吃的要求也越来越高，这就为食品业的发展提供了空前的好机遇。除了传统的一些形式外，在食品业中出现了许多新的业态，比如说烘焙业。烘焙业是食品加工业的一个分支，也是精致生活的服务业。烘焙师傅使用源于天然的原料，凭借精湛的技艺，烘焙出精致的美食以饗消费者。一般来说，烘焙食品就是将谷类食品予以精致化、营养化和美食化。具体分类时可大致归纳为：西式、中式以及综合式。

随着精美的烘焙食品的出现，送礼送食品也逐渐成为一种时尚，从而涌现了一些以生产和经营作为高档礼品的烘焙食品为主营业务的企业。这些大多从手工作坊发展起来的食品企业在日益壮大的过程中，发现随着门店的增多和规模的增大，对企业管理的难度也越来越高，必须有一种先进的管理辅助手段支持复杂的管理工作，信息技术无疑成为了这些企业的福音。

 

烘焙行业背景

烘焙业

烘焙业的经营运作有其特殊性。由于市场的需要，每逢假日及特定的节日，人潮往来频繁时，往往不能休业。所以烘焙业从业人员经常必须一年到头工作，尤其是每年的第四季度，由于有诸如中秋节、圣诞节的到来，也成了最忙的季节。

近年来，随着科技的进步、各国间往来的便捷、交流的频繁，烘焙业在食品的制法、风味及种类方面大有中西合璧而渐进一致的趋势。由于经济的快速增长，国民生活品质大幅提升，消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求，促使烘焙业的行业形态从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代。此种食品一般做工精细、美味可口、价格比较昂贵，所以一般买此类食品的人不吃，而吃到它的却不是自己买的。

该公司的发展历程

该公司诞生于台湾，已经营近20年，有40家分店，不仅在台湾家喻户晓，还远销美国、加拿大、东南亚等华人集中的地方。

1992年12月，该公司出资66万美元，与虹口区烟糖公司签订了合作协定。第二年4月25日，四川北路商业街上两家“该公司食品店”在鞭炮中间同时开张，标志着台湾该食品公司正式进入祖国大陆。短短几年中，该食品店在上海已有42家，并在北京、无锡、杭州、成都等地建立了分公司及100余家直销连锁店。

“民族的、精致的”

 该公司作为一家台资企业，能在大陆取得成功，一个重要原因就是始终继承民族精华，融合中国国情，不断创新开拓。“精致礼品名家”是企业的宗旨。该公司围绕民族节庆、送礼习俗，食品和礼品均采用新创意、新技术和新包装。近年来，该公司推出的满吉系列蛋糕、花系列月饼和春节八宝年糕等食品，以低糖高营养和货真价实赢得了广大顾客的青睐。

该公司的的发展战略

精致礼品

“本公司——礼的代言者，在温馨的迎来送往之间，展现精致合礼的品位风范 。从一粒糯米团到精致礼品名家，从经营台湾立足中国到跨足国际，本公司以传承民族文化的博大胸怀揉捻出一份圆满丰润的美食精品。无论在台湾还是大陆，不管在上海还是成都，只要有本公司的所在，您都可以感受到美食与文化的丰富内涵，可以真切地品尝到独特的完美。”

这是该公司印制在公司宣传材料以及公司主页上的形象宣言。其中字字句句都显露出该公司要成为“精致礼品名家”的战略思想。正如烘焙业在全世界的业态变迁一样，该公司也正推动着大陆上海烘焙业从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代，正不遗余力地提升着消费者对饮食的健康意识以及生活文化性追求。这种战略在将烘焙食品转变成为高附加值的文化礼品的同时，也建筑起对该公司的竞争对手高高的进入壁垒。因为，人们对食以果腹的粮食是无需选择的，但人们对精致礼品却有着极高的品牌认同感和忠诚度的。

精致礼品的战略要求该公司具有敏锐的市场感觉，以及快速的运作反应能力。作为一个拥有遍布各地近百家门店的企业，根枝体系的伸展同时也意味着触角感觉的迟钝，以及神经传导的缓慢。原本几十人几家门店，只要几个电话就可以把工作部署井然，对市场的把握也只需多花一些到几家门店跑一跑就可以了。但面对各地近百家门店，市场销售信息靠什么传递，研发决策如何准确制定，庞大的系统如何协调原作运作；这些都成为该公司在推行其战略决策时不得不面对的问题。而这些问题依靠陈旧的管理方法是很难解决的。

连锁经营+特许经营

由于该公司新产品的研发力量并不是很强，所以作为扩展产品线的替代战略，连锁经营是该公司迅速铺开市场，同时建筑起对竞争对手的进入壁垒的秘诀。目前该公司在连锁经营模式上已开始呈现出良好的发展势头。但在发展过程中，由于受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等方面因素的制约，仍然遇到了一些问题和困难。

连锁形式单一

目前该公司的连锁经营从管理方式上看几乎都是直营连锁，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。所以该公司非常重视发展自由连锁、特许连锁，加快扩大连锁规模。而随着加盟店的数量不断增多，特别是有朝一日当加盟店的数量超过直营店时，对加盟店的控制和获取加盟店市场信息以支持自身快速反应能力将越来越困难，这就需要新的管理手段为企业提供“延伸的市场触角”。

规范管理手段落后

规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。该公司认识到只是做到统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的单店管理水平上是远远不行的。企业销售额的增加只能是靠延长营业时间和扩大内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是该公司的当务之急。目前，该公司在增加连锁店或加盟店数量、扩大规模的同时，企业的管理压力也越来越大。

管理人才缺乏，员工素质低

该公司的管理人员有一部分从以前的生产技术人员转移来的，在创业初期既是生产者又是管理者，缺乏现代化的管理技术。同时，目前烘焙企业连锁经营发展速度快，辐射范围广，为了实现各方面统一管理必须建立信息化的系统管理，传统的管理人员若没有接受专业性、针对性的培训显然难以胜任。

 

该公司信息系统发展历程

在快速发展过程中，该公司的战略实施遇到的困难用传统的管理手段很难解决，于是该公司的管理者想到应用飞速发展的信息技术帮助企业解决这些困难。而该公司的信息系统发展历程也并非一帆风顺。

“弄堂企业”

在1992年和虹口区烟糖公司合资的初期，该公司并不具备任何形式上的企业信息系统。一切经营运作都还处于“弄堂企业”的雏形。进销存活动仍处于纸上作业阶段。

“攒出来的系统”

通过几年的努力拼搏，该公司在上海的经营业务终于开始上了一定的规模。相应的，也开始在门店引进了CASIO收款机进行一些简单的收款管理活动，但远未达到POS所应具备的销售管理以及和总部的实施通讯。同时在公司总部，该公司的IT部门自行开发出了一套小型进销存系统。就凭这样的自己攒出来的系统，该公司开始了依靠信息系统进行企业管理的道路。尽管如此，每月底结帐的时候，由于各门店收款机并未和总部想连通，一个月积攒下来的会计漏洞还是让人很头痛。

“失败的经历”

随着在上海各区县门店数量的增多，该公司在1999年底决定引进POS系统。当时上海一家公司在开发POS系统方面具有很强的实力，因此该公司想到了邮通。但双方对这个项目不正确的认识，从一开始就决定了其最终失败的结局。

该公司虽然意识到了随着门店数量增加对企业管理造成的压力以及即将形成的问题，但却简单地把解决的方法简化到了门店POS系统层面上，而未能从整个企业的层面上来系统的思考全部业务流程。因此即使是擅长开发POS系统的邮通也难以用通过孤立的门店POS环节来解决该公司想要解决的企业管理问题。这个投资20万元的项目最终于2000年底结束。仅从门店POS系统的来看，这个项目是如期完成的。但事实上，它并没有解决该公司面临的管理问题；因此从整个企业层面上来看，这个项目是失败的。整个IT部门也因这个项目的失败而面临在企业中地位的挑战。

“胖子带来ERP”

“胖子”是该公司人给该公司实施ERP项目的项目经理的昵称。他在该公司后来成功实施金盛ERP的过程中扮演着不可或缺、举足轻重的关键角色。

“胖子”先生在进入该公司工作以前，曾在另一家食品零售企业工作过，主要负责其IT系统的开发和管理。进入该公司是2001年4月的事情，而在8月份他即被任命为关乎该公司未来生死存亡的ERP项目的实施项目经理。由此足见该公司董事长的“疑人不用，用人不疑”的管理风格；同时也的确证明了胖子先生出众的能力。还有一点值得着重纪录的就是：在胖子先生来到该公司的时候，一方面该公司刚刚经历了“邮通POS”项目的失利以及由此带来的沉重打击和对信息技术的巨大怀疑；另一方面该公司对信息技术发展也缺乏足够的了解和认识，更别谈及对ERP的概念和应用。因此，可以说是胖子先生的到来，为该公司带来了ERP的先进管理理念，而这也正契合董事长长久以来对如何解决该公司管理中存在的问题的反复冥想。事后反观该公司ERP的实施过程，考虑到当时无论是胖子先生还是ERP对该公司都是陌生事物；但该公司却在短短的4个月后依靠这样一个“陌生的人”，摆脱邮通POS系统失利的阴影，更加以原先几十倍的巨资投注于ERP这个“陌生的实事务”，并最终成功实现了企业管理能力的提升。其中投射出的魄力、果敢与坚韧是不得不让人敬佩有加的！

 

该公司信息系统实施过程

软件选型、供应商选择

业态特色

该公司所属的行业是食品业中的烘焙业，烘焙业是一种有别于传统食品行业的业务。她具有“前店后厂”的行业特征，即“制造+零售”的特征，这就决定了该公司既是制造商也是零售商，而且该公司与传统意义上的制造商还不一样——由于烘焙业的零售门店会有现场制作的过程，所以原材料的消耗及制造过程不仅会发生在工厂中，也发生在零售门店中。这些因素意味着该公司进行软件选型和供应商选择过程的特殊性。

首先，作为一个制造商，该公司的信息系统必须包含控制制造过程的资源计划，也就是一般意义上的ERP（Enterprise Resource Planning）。其次，作为零售商，该公司的信息系统必须包含POS（Point of Sale）系统。而且由于该公司制造过程的特殊性，ERP与POS系统必须是联系紧密、相辅相成、互为一体的系统。这套系统必须有传统ERP系统的健壮性和POS系统的快速反应能力。这在中国的食品业内是没有先例的，所以也没有现成的解决方案。

选中金盛

选型时，该公司IT部门经理的桌上堆满了世界著名的ERP厂商和POS系统提供商的方案，但都没有挑出他们最中意的，而结果是该公司选择了金盛公司的解决方案。

一般说来，一个企业在考虑实施信息系统时，有两种软件模式可以选择。一种是直接购买成熟的软件Package。但由于每个企业都有着自己的特色，即使是再好的软件包，也只能满足70~80%的需求。选择这种方式实施信息系统的企业，既不可能做到最成功，也不可能做得很失败。另一种是根据软件原型按客户要求进行定制。选择这种方式的话，需要企业和软件供应商花大力气来调研，了解企业需求，为客户量身定做合适的软件系统。这是一种投入大，且冒风险的方式。但如果成功了的话，它又能带给企业巨大的好处。

对于该公司来说，她过去有过信息系统实施不成功的痛苦经验，她也面临着潜在的强大竞争对手威胁、做出关键的战略抉择的关头。经过一番抉择，最终，该公司还是选择了赌一把，花大力气来认认真真实施她的信息系统，把它做成一个精品，让信息系统成为自己真正的核心竞争力。基于这样的考虑，该公司才选择了金盛。

金盛软件在业内名气并不是很大，但它的长处除了在软件技术方面过硬之外，做事情认真也是它的一大优势。实际上，ERP是个靠口碑的行当，而不是靠广告宣传吹出名气来的。在正式与该公司签下合同之前，金盛很早的就与该公司的IT部门，业务部门进行接触和调研。金盛的人回忆说，在9月11日那天，金盛将自己已经开发好的原型演示给该公司看。模拟的整个流程都跑通了，该公司能够想到的方方面面金盛都做了预先考虑。即使当时有40多家软件供应商竞相投标，金盛的执著和认真打动了该公司，成为该公司最终的选择。该公司通过与各大软件供应商接触后，该公司觉得金盛作为一个处于成长期的软件供应商做事认真负责，没有架子，不象该公司些大型ERP厂商。而且金盛软件不象R/3等庞然大物那样不易修改，可以根据实际情况加以修改。金盛还是唯一一家在签约前拿出POS和ERP结合的解决方案的软件供应商，这点深深地打动了该公司的IT部门经理。

金盛认为，实施信息系统，对有的企业来说，钱并不是个最主要的问题。但事情的结果，即究竟是成功了还是失败了才是影响企业的大问题。因为搞信息系统，往往不光是一些IT技术的东西，更要牵扯到很多企业管理中的问题，对企业有着很大的冲击和影响。对于金盛来说，也是把该公司的这个项目作为一个高水准的项目来对待的。金盛全力以赴，与该公司协同作战，拿出了令人令己都信服而满意的整体解决方案来。

项目启动

在完成了供应商选择后，2001年10月6日，该公司上海分公司举行了实施信息系统的开工会，标志着该公司正式开始进入信息系统实施过程。该公司的董事长非常支持信息系统的实施，委任IT部门经理为项目经理，本着“疑人不用，用人不疑”的原则，给予他很高的地位，全权委托他放手实施。并且每周例会董事长都会亲临现场压阵，体现了该公司把“高层领导要重视信息系统实施”这句话落实到了实处。

金盛需求调研

该公司食品ERP系统项目的承包商金盛软件公司，通过平常密切而又灵活随意的方式，不断与该公司进行很好的沟通，对它们的业务情况就有所了解。在开始正式的调研之后，金盛已大致心中有数，在项目启动后，就他们开发中还不太清楚的地方进行深入调研，有的放矢。这样，一方面有了对该公司的全局概念后不会被众多一线员工纷繁芜杂的抱怨或意见所左右（他们并不清楚系统的整体），另一方面也保证了情况调查的效率。

POS系统开发

鉴于该公司的行业特殊性，即该公司是将制造业与零售业结合起来，采用前店后厂（甚至现场制作并销售）的方式来经营的，这就必须要求软件供应商提供一套完整的解决方案，既包含前端的POS，又包含后面的ERP，而且两者应该无缝连接。

而金盛是一家专门提供ERP解决方案的软件供应商，金盛软件过去本身并没有开发POS终端系统的经验。在当初该公司挑选软件供应商时，为了再众多实力雄厚的供应商中胜出，金盛在还没有与该公司正式签订合同之前，就先着手POS系统的开发。金盛交出的那个POS系统原型是一个星期奋战的结果。在一个月内，金盛开发出了一套令人满意的POS系统，使整个项目开始向好的方向发展。

金盛开发POS的指导思想就是POS一定要做的“ 傻瓜”，界面要友好易操作，功能要简单，并且不要有Bug。这一方面是为了满足该公司门店员工能力水品平不高的需要，另一方面金盛也是为了减少自己系统维护、更新的工作量。

由于POS系统的开发成功与否从很大程度上决定了整个项目是否成功，所以该公司决定先开发和实施POS系统，将最难的放在最前面攻克。该公司IT部门的经理当初是顶着很大的压力才选择金盛的，因此以他看来，做POS像爬悬崖，要在还有体力信心时尽力向上爬，只能向前倒，不能往后跌！往后就意味着项目的失败。

POS系统实施

上海该公司此次虽然上的是新POS系统，但并没有换掉旧的POS终端机，仍使用过去邮通给做的POS机。在上新POS系统软件之前，金盛先把各个门店里的POS机都收回来，软件升级后，再发放回去。

从2001年10月17日开始实施POS系统，到2001年10月20日所有门店的POS系统正常运作，该公司只用了3天时间将POS系统在所有的门店内全面铺开、调试并运行成功。

胡萝卜加大棒

该公司食品的职工结构情况是，很多一线老员工年龄偏大，新系统对她们来说无疑是个挑战。但该公司食品的领导认为这些老员工对该公司的发展有过很大的贡献，不想让她们因此而下岗。所以一方面，该公司要求开发POS的金盛要把POS终端做的简单易操作，称之为“老大妈POS系统”，另一方面以严格的制度，加之很好的激励来促使老员工学习新技术。好在该公司是一个培训机制比较完善的企业，内部设有人力资源培训专员。那是一批很懂培训技能技巧的年轻人。金盛就先去培训这批培训专员，让她们先学会后，再去培训底下的门店员工们。这样的培训持续了大半个月。在那些天里，金盛的IT人员是从早上6:00~晚上12:00守候在技术热线边上，及时的解答员工碰到的各种问题。这给了员工们一种温暖的感觉。

该公司要求老员工在两个礼拜内培训到位。面向实际的严格考核，考过有奖，不过则罚。在严厉的老师不留情面的训斥下，许多老销售人员都流下了眼泪，但大多数人还是通过了考核。在初步培训完成后，该公司为POS系统的输入准确率设立了排行榜，前几名有奖，后几名要罚。这样通过将系统与职工的工作岗位与经济收入直接挂钩，使系统真正地深入人心，从而进一步巩固了培训的成果。“舍得出钱，发奖金，激励与惩罚并重”是该公司IT部门经理总结的经验。

从正式装上POS终端机的第二天起，该公司就开始让一线员工录入数据。给员工两天的适应时间。第三天起，若还出现输入出错的话，就采取罚款的方式了。

在最开始使用POS系统时，有些门店里的老员工硬是对POS系统的准确严密性表示质疑。有一次，一位老员工店员柜中的现金与POS系统中的钱对不上了，这位员工就认定是POS系统出了错。于是，该公司派人下去将当天的账目全部仔仔细细的重算了一遍，结果是这位员工自己收银时出了差错，这位员工最后乖乖掏出了20元钱补上。

系统的优化细化

2001年12月底至2002年1月初，是系统的细化、优化阶段。加大了每月进行财务清理的频率，以核查系统运行的正确性及有效性。有时在一个月内总共查了三次帐。前几次关帐会有一些错误出现，但随着系统的完善以及操作人员对系统越来越熟悉，错误越来越少。据该公司负责项目实施的IT部门经理介绍，到2001年2月份，关帐已经比前几次容易许多了。

ERP系统实施

库存系统

库存系统是该公司进入ERP系统实施的第一关，是数据的源头之一。该公司通过实施库存系统吹响了ERP实施的号角。

过去，该公司是由一些年纪大的员工看管仓库。这批年长的员工由于对电脑一窍不通以及自身素质的局限，他们对新库存的管理自动化适应有困难。该公司的ERP系统实施又一次遇到了困难。谁能胜任这些岗位呢？首先，这些人要比较熟悉计算机软件；其次，这些人要比较空闲。项目经理陷入了沉思中。

这时，该公司想到了这样一批人员，他们过去负责将门店的需求下达到仓库，作为门店与仓库的中间环节。而POS系统实施后，这些工作可以由程序自动完成，不需要人工工作了，这些人也就节省出来了。空闲下来的人员中不乏一些年轻人，他们或会计算机或能很快地学会计算机操作，所以将这些人调到库存岗位上，作为过渡，暂时代替老员工，输入仓库终端数据将是一个很好的过渡方法。

而该公司也没有抛弃那些仓库的老员工，该公司为那些老员工放了三天的假，给他们提供机器打游戏，使他们在轻松的环境中学习操作计算机。当这些年轻人学会软件操作后，再负责教会这些老员工。这样就解决了该公司在实施库存系统中碰到的员工素质方面的困难。

在实施了库存系统后，该公司又相继实施了财务模块。

基础数据的正确性

该公司可以说是一个很好的私营企业，但却不是一个好的规范的企业。在实施信息系统的过程中，该公司就暴露出了一大堆的基础管理的弊病。要把ERP继续做下去，就必须得扫清这些管理上的障碍。

基础数据的正确性是ERP系统能正常运转的前提条件之一。但当时该公司在财务上存在着严重的帐、实不符的现象。摆在面前的有两条路，一是为了账面好看，就以以前的账面数据为准，把它直接录入到计算机系统里就是了；二是要真实数据，坚持以实物盘点为准，哪怕是帐面上出现巨大差额。第二种方式是痛苦的，但它能给企业带来长远的好处。该公司选择了后者。在第一次仓库盘点时，就出现了巨大的差额漏洞，这也是意料之中的，但要求是必须给出这些差额的一个合理解释。到了第二次盘点，就要力争实物与账面价值的准确率了。这时，金盛方面的人员可以不参加盘点。到第三次盘点时，连该公司IT部门的人员也不必参加盘点了。

“十三太保”

该公司在实施ERP信息系统的过程中，采取核心人才重点培养的“3+1”策略。“3+1”是指每个部门中要有3个人全面的了解该部门的ERP系统操作运用，并且还要有1人是熟悉其他各部门ERP情况的跨部门通才。该公司有这种类型的ERP专才共13名，号称“十三太保”。该公司十分看重对这些专才的奖励和管理。往往会和他们签订两年左右的劳工合同，避免中途人才流失带给公司的损失。

持久的激励

该公司在ERP实施过程中还设立了ERP月奖，以恒定的物质激励推动ERP的实施。该公司每周都召开ERP的例会，让参与实施的人参与，大家边聊天边交流经验，奖惩也在会上宣布，使该公司实施ERP的决心深入人心。

 

该公司信息系统实施策略

系统逐步完善

由于金盛的实施工程师们知道ERP是一个完整的流程系统，而不是简单的操作行为的堆积，所以保证流程的畅通是非常重要的。该公司采取的信息系统实施方案是，先用短短的三个月时间搭好整个系统框架，暂时忽略其中的细节。这样可以在短时间内使系统贯穿公司整个的流程。三个月之后，再做详细的“装修”工作。

比如，由于该公司原来管理的不规范性，仓库人员一般是先执行出入库行为，再补出入库的单据。而让这些文化素质不高的仓库人员在短时间内改变是相当困难的，所以金盛在实施过程中先使用配置表将系统的约束减少，随着整个系统的流畅运行后、并让仓库人员充分掌握了系统操作和新的管理方法后在将约束添加上去。这样就保证了系统不会由于个别人员而不能流畅运行。

减少实施环节

许多ERP的实施者为了保险起见，都使用了“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工或旧的方式工作，这样可以保证在操作人员不会因为不熟悉系统而耽误了正常工作。

而该公司和金盛的实施者们却没有沿用这种方法，他们认为这种方法对该公司这样一个企业并不合适。首先，该公司的操作人员一般文化素质比较低，他们自然会在实施的初期抵制新事物，而“并行”的实施方法会为他们提供各种各样的理由不使用系统，导致系统很难进一步实施。其次，由于该公司门店数量的巨大，如果使用手工和系统“并行”的方式，对帐和盘点时又将是一笔笔糊涂帐，对实施是非常不利的。所以该公司和金盛的实施者们决定尽量减少系统实施中的不必要环节，比如“并行”环节。

使用这种实施策略的风险显而易见。但该公司采取了一些降低风险的策略，如前面提到的大力度培训操作人员和奖惩操作人员就是为了让操作人员在最短的时间内掌握系统操作，从而降低新系统的风险。而该公司的IT部门主管也向董事长申请了三个月系统不稳定的时间。这些都是该公司为了降低风险采取的各种手段。

流程与人员调整

该公司在信息系统实施过程中尽量避免使用BPR这个敏感词语，但事实上，信息系统的实施都会或多或少的牵涉到流程的改进和人员的调整。该公司也没有例外。在与少数对业务非常精通的该公司管理层人员沟通后，金盛对该公司绝大部分的现有流程进行了改进。信息系统已经使该公司关掉了两个仓库，撤消了一个部门。由于许多员工为该公司的发展作了很大的贡献，所以该公司力求不让员工下岗。而信息系统的实施也为该公司增加了一个原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，营运经理是一个新增的重要岗位。他们负责对记帐后的数据进行分析。数据的准确性加上他们的分析，使许多该公司的决策有了科学的依据。

 

信息系统带来的收益

漏洞的堵塞

首先，在实施信息系统前，该公司的管理流程在许多地方存在漏洞，直接导致了对帐时出现的财务漏洞和盘点时出现的大量的误差。

比如，对以礼品为产品定位的该公司而言，每年过节发放的购物券是不可避免，而购物券的出售价格与券的面值一般是不同的，一般前者要小于后者。而出售购物券的折扣额又是随着节日的临近而递减的，所以有些门店或个人虚报出售时间，为自己获取差额利润。而金盛的系统充分考虑到了这些因素，为购物券编号，实时向总公司传送购物券销售情况，用信息系统防止了这种漏洞。

又比如，原来该公司没有规范的物料代码，客户代码，供应商代码，甚至没有完整的员工代码，使这边记过的帐别的地方又重记一笔，帐物不符已是常事。原来手工记帐留下漏洞使第一次盘点后帐面上有一个几十万的漏洞。但随着信息系统逐渐融入该公司的日常管理运作中，对帐和盘点的难度和差错都在急剧下降。到了第三次盘点时，盘点的正确率达到了98%，如此喜人的成绩，金盛和该公司的员工都感觉出乎意外。

管理模式的复制

其次，前面提到过该公司的新产品研发力量比较弱，所以该公司使用地域扩张的战略来弥补这一点，而这同时也带来了新的问题。随着直营店和加盟店数量的快速增长，而且这些直营店和加盟店都遍布在全国各地，要使这些直营店和加盟店的管理模式与总部一致是非常困难的。但信息系统使管理模式可以在全国的任何地方快速复制，为该公司的地域扩张战略提供了基础和支持。

市场的快速反应

再者，烘焙业讲求的是对市场需求的快速反应。但随着门店数量的增加，对市场需求的把握将越来越困难。特别是了解特许经营的加盟店的市场情况时更困难。而现在，直营店和加盟店的信息系统直接将销售数据定时传送到公司总部，有专人对数据进行分析，该公司可以知道什么时段卖什么产品最好，可以知道该公司所发放的购物券究竟产生了多少价值，甚至还可以对特许加盟店的商业价值做出评估。

 

后 记

一个从台湾起家的小作坊食品铺，走到了今天遍布中国最繁华都市的精致食品礼品的连锁店，一直以来，该公司都是一个力争上游，有着敏锐战略思想的企业。

从业态分析到需求明确、从软件选型到供应商选择、从系统开发到系统实施，自始至终，该公司的信息系统都与自己的行业特色以及自身的特殊要求解密结合起来。最高领导的无比重视、IT经理的才干和苦干、软件供应商的倾心投入、上下职工的全力以赴……所有的一切，酝酿了今天该公司信息系统成功的丰硕果实。

该公司通过自己的努力，在信息系统方面取得的这些令人自豪的成绩，无疑带给了该公司新的竞争优势。面临中国加入WTO后，日本和欧洲一些潜在的强大竞争对手的进入，该公司已筑好了进入的壁垒，做好了应对的准备。信息系统的建设真正把该公司的竞争力提高到了一个新的层次上来，使该公司有信心，更有能力来抵挡WTO带来的市场竞争的暴风骤雨！