 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
案例题
综合分析、计算和案例题 题目1 Lotsafood公司成立于1986年，向美国东部几个州的批发商供应罐装蔬菜、水果、调味品以及其他特殊商品等多达100种的货物。该公司建立了一套改进对批发商服务的质量以及提高公司销售人员效率的方案，这一方案的目标是把销售人员从接收订单中解放出来，按预订计划接收批发商的订单。公司的销售人员不再处理客户订单，以前，销售人员将订单积累起来，一直积累成较大数量时才发往总部。按照新方案，批发商可按定好的计划，直接用电子邮件向公司总部发订单，如果错过定好的日期，批发商只能等待下一次机会。这一方案旨在增加销售人员所能联系客户的数量。通过取消准备订单的需要，公司希望销售人员把更多的时间花在销售模式和促销的努力上。 但是，新方案在实施当中，许多批发商没有能按预定计划行事，他们对别人何时要他们发订单这一点并不习惯，一些批发商对这一缺乏灵活性的严密管理持反对态度。而另一些批发商一直依赖销售人员来决定他们需要什么订货，觉得新的体系反而使问题更加复杂化。 如果订单未按计划到达公司总部，批发商不得不等待两个星期。出现货物脱销时，受影响的批发商会失去销售Lotsafood公司20％ —50％产品的机会，但只有Lotsafood公司从中受害，因为批发商和零售商手中有好几个供货来源，当他们脱销了这个公司的产品时，他们就转而销售其他牌子的产品。 Lotsafood公司没有设专门的运输部门，过去，公司3个销售人员安排运输事宜。当订单积累到30000磅(大约一满卡车的量)时，他们就将订单发往公司总部以便运输。为某个紧急的批发商快运时，一地的销售人员会将另一地销售人员手中的订单拼凑起来。新的做法意味着公司总部将依照固定的计划运输，即使订单总量不足30000磅，也会为批发商安排运输。 根据以上情况回答下列问题。 1．评价Lotsafood公司新的订单接收模式。(4分) 2．根据对上一问题的分析，制定出一套能为Lotsafood公司客户提供更好的服务、提高销售量，并能使该公司与批发商之间建立更加密切关系的业务模式。(6分) (二)题目2 F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70％，中国M电子公司出资30％组成的中日合资企业。其注册资金为650万美元，投资总额为1300万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。 F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请IS09000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定除显像管、外壳、外包装、说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近，如A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。 F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门的仓库，不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量。而且合格成品只能容纳2—3天的生产量，因此要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。 F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天却发生了一件意料之外的事情———A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室判定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮粒的相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样一来，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和领料，第二天仓库就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产F公司的电视机前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单每天安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的供货量，库存在仓库里，然后按日发货给F公司。由于同是一个批次生产出的电视机前框。所以无论怎样换来换去，问题都不会消失。A厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为F公司组织生产，但由于安装并拆卸类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具就要花一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了F公司停工待料，并引发了有关人员的指责、争吵。 为了避免今后再会发生这样的问题，F公司总经理立即召集各有关部门开会，商讨解决问题的对策和办法，归结起来，有以下几种种代表性方案： 方案1：目前的原材料、备品备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合F公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策作出调整。 方案2：和A厂进行谈判，要求其把F公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高供货价格，以对F公司的订货采取每天生产、每天交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的人模具，安装和拆卸要花很长的时间，A厂还要同时面对其他客户，这种要求是不现实的。 方案3：有人认为，如果这种部件：的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生这种问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可通过招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩色电视机外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量小的F公司来说，每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着要多开一副模具，将得不偿失。 方案4：采取一体化战略，公司自行生产制造该部件。该方案虽然可以保证质量和及时供货，但也面临许多问题，比如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机，以及生产线配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费用；生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远，管理上也有较大差别，等等。 方案5：检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派派出，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需要去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。但这一方案需要A厂积极配合和响应。 根据以上情况回答下列问题。 1．根据所提出的这些方案进行决策比较，评价各种决策的条件、效果和问题。(8分) 2．根据掌握的情况试提出第六种方案，说明所提方案的具体内容和方法。(7分) 题目3 W公司与某铁路分局签订一份家电运输合同，合同规定由该铁路分局(承运方)在合同生效后的一周内提供5节55吨闷罐车皮抵达某仓库的专用铁路二月台，由托运方负责装车。装车时间不超过12小时，承运方在4天之内将此5节车皮运抵指定车站。由于该批货物价值比较高，承运方要求托运方派员押车。 签订合同后一周，托运人即向承运方提交货物运单，承运方在运单上加盖了车站日期章后，该合同即告成立。W公司在仓库月台等候车皮，经屡屡电话催促后，承运方在合同生效后第9天才将车皮驶到仓库月台。铁路分局方面派员监督装车，按时装完车后其中4节车皮加了铅封，1节车皮未封，留给托运方的押运人员乘坐。因运输困难，铁路编组花了4天时间才将该5节车皮编组发出，运抵指定地点时已是第7天，比合同规定的时间晚了3天。在卸货时，收货人发现有3节车皮的货物外包装被老鼠啃咬，损坏严重，部分家电产品的塑料机壳也被咬坏，里面的线路被咬断，基本上报废。收货人立即电话询问托运方，得知货物装车时完好，因此要求承运方赔偿相关损失计15万元，另外，支付逾期到达的违约金，数额为运费总额的20％。 承运方称货物运输由托运方押运，货物受损应由托运方自己承担。货物逾期到达完全是由于全国范围内的铁路运输紧张造成的，并非故意不及时运输，因此，铁路分局方面不应当支付违约金。 铁路分局是否应对W公司承担赔偿责任?请说明根据和理由。(8分) 题目4 上海联华超市是国内首屈一指的零售连锁营业商，也是中国首批连锁经营商之一，于上海及邻近地区建立了深厚的基础。联华超市的目标是保持集团在我国零售业的领先地位及扩大现有市场占有率。目前，联华超市发展的门店集中在华东、华北、和华南一带，当中包括国内部分发展步伐最快的城市，联华网点主要位于高人口密度及人流畅旺的购物、商业及住宅区。联华超市所有网点主要由本集团五个经特别设计的物流配送中心支援，各中心配备电子信息系统，促进商品采购、店铺配送、存货管理及定价准确度。 联华超市所属的联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心，总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨。联华生鲜食品加工配送中心为本集团位于上海及浙江地区的超级市场提供生鲜产品，亦向其他机构及独立第三方批发生鲜产品，此中心的冷却肉生产线于2002年5月通过了中国进出口质量认证中心的HACCP品质系统标准认定，同时还取得了国家进出口商品检验检疫局颁发的出口卫生注册证书。生鲜商品按其秤重包装属性可分为定量商品、秤重商品和散装商品：按物流类型分储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分常温品、低温品和冷冻品，按商品的用途可分为原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流周转期必须很短，节约成本，生鲜商品保值期很短，客房对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。联华生鲜配送中心的基本作业过程如下： (一)订单管理 门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理： 1．储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购售货员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。 2．中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。 3．直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。 4.加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品／半成品的BOM计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。 各种不同的订单在生成完成或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。 (二)物流计划 在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。 1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。 2．批次计划：根据总量和车辆售货员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率：在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。 3．生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送和运输协调。 4．配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。 (三)储存型物流运作 商品进货时先要接受订单和品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要按重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。 捡货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配售货员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货售货员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。在配货时，冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。 (四)中转型的物流运作 供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后方可进行验货配货：供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量总重量，根据配货的总数量生成进货单。中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。三种不同类型的中转商品的物流处理方式包括： 1．不定量需秤重的商品：设定包装物皮重；由供应商品将单件商品上秤，配货售货员负责系统分配及其他控制性的操作；电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。 2．定量的大件商品：设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。 3．定量的小件商品：在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上：供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；如果发生缺货，将未配到的门店(标签)作废。 (五)加工型物流运作 生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为组合和分割两种类型，两种类型在BOM设置和原料计算以及成本核算方面都存在着很大的差异。在BOM中每个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品，商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品／半成品需要设定加工产品的换算率(单位产品和标准重量)，原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。 生产计划／任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划／任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。 (六)配送运作 商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店，门店第二天早上将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线门店／顷序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物(笼车、周转箱)的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各个配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，退回上次配送带来得包装物，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。 请根据以上情况回答下列问题。 1.用流程图的形式描述联华生鲜食品加工配送中心的物流系统运转过程，并分析和说明物流系统中的瓶颈环节。(6分) 2.说明支持联华生鲜食品加工陪送中心物流系统运转技术条件的特点。（5） 3.分析和说明影响联华生鲜食品加工陪送中心经济效果的因素。（6） （一） 题目5 B 汽车销售公司是一家汽午分销商，主要从事批发业务， 向方圆300公里以内的8个零售点提供货源。公司主要经销工程用专用汽车，共5种车型，每种车型的价格及去年销售实绩如下表所示
B公司每次采购订货是通过电子数据交换渠道进行的，每次订货费用包括通信费、手续费等1600元，订货周期(从订货到收货)约30天。给零售点发货，从收到订单至到达零售点处只需要4天。每种汽车的成本是售价的70％，每辆车月库存费用大约是进货成本的0.5％。B公司对今年专用汽车市场的前景看好，根据销售部门的预测，今年的销量有可能比去年增加20％，B公司不想火去销售时机。 请根据以上情况进行计算分析，为B公司制定一份今年的库存控制计划。(基本要求：说明分析方法，列出计算过程和计划结果。(5分) 题目6 奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10．7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。2002年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。 1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样做，总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。 1999年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以客户为中心的业务运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通过对其中的关键环接进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 奥康现在除了在台湾、香港，澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康产品“能流”、“速流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。 对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度。奥康公司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场，对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成积压。在一定意义上说，市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要通过手工做账与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对市场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰的对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时，库存处警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当想要进行调整的时候已经晚了。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统，对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售情况就一目了然。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专人负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、一线的信息；在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进行筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此。总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。 根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。(3分) 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。(3分) 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2分) (三)题目7 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19％降至17.89％。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69％及40.53％，毛利率分别降至17.34％及17.28％，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。据统计，中国制造企业有90％的时间花费在物流上，只有10％用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30％一40％，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。 美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革(MBO)的同时，用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事 业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998—1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。 虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合；进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。 2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订：集成的IＴ系统实施应用，IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。 安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10％以上，一年下来可以节省1百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。 由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10％，全集团的仓储成本也下降了10％。 但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竟标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。 从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的l00多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15％一20％。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。 围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作：先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进；物流趋势分析；物流管理信息化、网络化；电子商务等的策划与实施；集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。 根据以上情况回答下列问题。 1．通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容 前提条件和优、缺点。(5分) 2．在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能生产的问题，并提出对策。(3分) 3．2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”，其业务定位在‘‘为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义。(2分) 题目8 假设甲公司依计划每年需采购A产品10000个。A产品的单位购买价格是500元，每次订货成本是2000元，每个A产品每年的持有成本是20元，A产品的厂商为了促销采取以下的折扣策略：一次购买500个以上打9折，一次购买1000个以上打8折。假定单位产品的保管成本是单位价格的20％。求在此条件下甲公司的最佳订货量。 题目9 A储运公司2002年4月19日受B公司的委托，将B公司被买方拒收的240件铁桶包装的TD甘油在广州东站办理了托运手续，自装自锁装入P632697号60吨的棚车。此时该货物已在广州滞留5个月。托运人填写的货物运单记载：甘油240件，到站上海何家湾站，收货人B公司。承运人缮制的货票记载，运到期限为9天。 P632697号货车于2002年4月20日从广州东站开出，次日到达株洲北站，5月18日编入直通货物列车开出，同日到达鹰潭站。6月14日抵达何家湾站。该货物后经上海市产品质量监督检验所现场外观检查，结果是抽查检验不合格。 B公司以铁路运输企业野蛮装卸致使货物包装严重破损，逾期运到47天致使货物变质，承运人对货损有重大过失为由向上海铁路运输中级法院提起诉讼，请求判令到站何家湾站赔偿货损和其他损失共计84万元。上海铁路运输中级法院追加株洲北站、鹰潭站为第三人，经审理认为：B公司诉承运人有野蛮装卸和重大过失证据不足。株洲北站保留该车，致使货物逾期运到并超过保质期发生变质，对货损有一般过失，应在货物保价金额内承担赔偿责任：货物到达鹰潭站已过保质期，扣车和倒装系货物超载所致，故鹰潭站不承担赔偿责任。 B公司和株洲北站不服一审判决，向上海市高级人民法院上诉。上海市高级人民法院经审理认为：株洲北站上诉称由于醴陵限制速度，车辆通过能力有限，因此该车被保留，属不可抗力，株洲北站不应为保留承担逾期运到的货损和违约责任。承运人确实存在重大过失，应当承担全部赔偿的责任。B公司上诉请求按实际损失赔偿，并无不当。株洲北站、鹰潭站不服，向最高人民法院申请再审。 根据以上情况和有关法律、规章，你认为最高人民法院应有什么审理结果，并说明依据。 (5分) (三)题目10 惠普公司成立于1939年。惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存也大量地增加。为此，惠普公司实行了新的供应链构筑方案。重新设计的供应链如下图所示：
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装、测试和总机装配，这一过程包括电子组件(诸如ASIC、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板组装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的产品说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。同时，在产品设计上也作出了一定的变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量库存以满足不同需求的情况。原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 根据以上情况回答以下问题 1．惠普公司所实行的新的供应链构筑方案是基于什么策略思想? (4分) 2．设想惠普公司对供应链进一步变革的可能目标，并说明实现这种目标的条件。(4 分) 题目11 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首。目前，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。 1999年底，乐百氏总裁何伯权在考虑市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他认为，要支持强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。 何伯权的想法是，经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在己开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通概念下的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商)，终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。乐百氏认为，配送中心应是按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托乐百氏武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品， 因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在2000年4月底现场上线。随着武汉配送中心的建立，中山配送中心也开始了试点工作。2000年8月，在武汉、中山两个配送中心的运作走上正轨之后，乐百氏又着手华东配送中心的建设工作。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓库，依托乐百氏无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于2000年11月正式投入运作。于此同时，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者于2000年12月正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。 华北配送中心由两部分组成，一部分依托乐百氏丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏，看中的是物流公司掌控的运输联合体(会员制车队)所能带来的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。 乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确为配送中心解决了定位问题，各配送中心都朝这个方向努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均己撤销，对客户全部实现了直运直送，物流资源得到有效整合，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目昆明和乌鲁木齐的配送仓库。乐百氏希望尽快能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成—张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿—场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 请根据以上情况回答下列问题。 1．试分析说明乐百氏公司物流规划决策的前提。(3分) 2．说明乐百氏公司物流系统与营销系统的关系特点，并分析可能出现的问题。，(5分) 3．结合乐百氏公司所在行业及其业务特点，试提出一种可能的物流规划替代方案，并与现 行物流系统进行比较。(4分) 题目12 1993年11月，原告海口达威实业有限公司(以下称达威公司)委托四川服装进出口公司代理出口苎麻染色布到巴基斯坦卡拉奇。作为承运人，被告香港中旅货运有限公司(以下称港运公司)于1993年11月10日以其公司名义签发了托运人为达威公司、装货港为香港、目的港为卡拉奇、承运货物为331卷苎麻染色布、提单号为P1T93D319的提示提单，并由“SuccesshopeV33013”轮将货物运抵卡拉奇。卡拉奇客户即买方因迟延交付拒收该提单项—下的苎麻染色布，原告即于1994年1月15日传真被告，请被告立即安排将上述货物运回中国，并愿承担有关费用。应此要求，被告于1月17日致函二程船Mosk公司，查询运返货物事宜。 1月26日，被告将Mosk公司复函、退货所需文件及程序等情况告之原告。为了提高工作效率和传真的清楚效果，被告于2月18日传真指示原告将所有文件及给卡拉奇船代的函件。先传真给二程船承运人日本大阪商船三井船舶有限公司的香港代理。Mosk公司中国部的杨先生。同日，原告按上述要求把有关文件及函件即包括办理退货、运输的授权文件全部传真给Mosk公司。卡拉奇船代于1月28日将退货、运输大致费用列表电传被告，被告在此基础上增加手续费等费用于3月2日传真原告，告之收费项目及收费总价，并要求原告预付HK78000元。次日，原告通过中国银行海南分行如实支付了上述费用。 5月5日，被告电函告知原告退回该批货物需45—60天。在被告及卡拉奇船代办理退货手续即该批货物复出口手续期间，原告货物原买方卡拉奇客商多次联系购买该批货物。为此，被告多次询问原告对此意见及态度，原告回电表示要求坚持办理退货。 6月17日，被告传真原告：“突然接到Mosk公司传来卡拉奇船代关于该公司准备退回所有文件，不办理退货手续，现由你自己查阅，我只凭文件传达内容，有何情况希望贵司直接与卡拉奇船代联系，我们都无能为力。”同日，原告对此当即回电被告：“有必要指出的是贵公司要求我司寄送有关文件并要求我司预付有关费用，这清楚表明贵司已接受我司委托。目前贵司提出中止退货，这显然构成违约。因此，我司有权要求贵司继续履行承诺或承担由此造成的全部损失。”由于被告未及时复电， 7月1日，原告再次传真被告。对此，被告当即复电：“有关贵司要求退运上列货物一事，我司接到贵司通知后，即请二程船协助办理……我司从未拒绝代贵司办理。”7月29日，被告传真原告：二程船公司已向卡拉奇当局撤回其退货任命，有关文件：将近日内退回并确认，且这个任命一旦被撤回，以后再申请任命退货人卡拉奇海关将不予接受。其后，被告应原告的要求将前述所收取的HK78000元于8月3日退还原告。此后，原告多次与中国驻卡拉奇领事商务室联系请求协助。迄至今日，331卷苎麻染色布仍滞留在卡拉奇港口仓库。为此，原告以被告无视代理人职责即违背其代理义务致使其货物全损为由，向海口海事法院提起诉讼，请求判令被告赔偿货物损失US46337.38元及其利息。 被告港运公司答辩称：双方之间没有签订正式代理合同，双方往来电报也证明原告始终没有授权我司代理退货。因此，因退货不成，致使货物无法运回国内的责任与我司无关。我司为原告返运货物与船公司联系，并无不负责任之处。我司所收费用也己退回原告。故我司不应对原告的损失承担任何责任。 海口海事法院认为：本案系委托退货及委托海上货物运输合同纠纷，被告一方为香港当事人，具有涉外因素。根据《中华人民共和国民法通则》第一百四十五条关于“涉外合同的当事人没有选择的，适用与合同有最密切联系的国家的法律”的规定，本案所涉合同是在中国海南签订，在合同未能履行的情况下，与该合同联系最密切的则是合同签订地国家的法律。因而调整本案委托退货、运输合同关系的准据法应是中华人民共和国海商法及民法通则等有关法律。根据《中华人民共和国民法通则》第六十六条第二款、第一百一十一条和第一百一十二条的规定，海口海事法院子1996年5月28日作出如下判决： 一、被告港运公司偿付原告达威公司货物损失US36253.72(US46337.38-HK78000÷7.7353)和利息损失US3557.71，两项合计US39811.43，在判决生效之日起10日内清偿。 二、提单NO.PIT93D319项下的331卷苎麻染色布所有权归被告所有。 一审判决后，被告不服，向海南省高级人民法院提起上诉，称：达威公司1994年1月15日传真只是要求其将货物运回中国深圳，而没有退货代理事项：如果说双方存在合同关系的话，也仅存在运输合同关系，而未形成退货代理关系。相反，达威公司向卡拉奇船代签发的办理退货授权委托书及提供的货物所有权人证明文件表明，达威公司的退货代理人不是我司，而是卡拉奇船代。卡拉奇船代辞去委托、撤回退货法律文件并非我司过错。故请求撤销原审判决，改判我司不承担赔偿责任。 被上诉人达威公司答辩认为原判认定事实清楚，判决正确。请求驳回上诉人的上诉。 根据以上情况，你认为海南省高级人民法院应作出什么判决，其判决的具体理由和依据 是什么? (8分) 题目13 作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每环节，从而创造了一连串的汽车奇迹。 一辆汽车究竟有多少零部件?由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000---8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看，这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。这些小零部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。例如，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣l万元。 由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。例如，1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车。 通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件。这一做法打破了垄断，无疑给当地供应商带来了商机。作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序——联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现利答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备：工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。 上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，所有采购活动也都在计算机上可以看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。 目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10％左右，直接物料节省率在7％左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。 根据以上情况回答下列问题。 1、总结上海通用的采购理念和方式，从广义上分析影响上海通用采购模式的局限因素。(5分) 2、作为国内供应商，如何能找到挤进通用这一产业链条的“接口”。(5分) 题目14 惠普公司是计算机和成像解决方案与服务提供商，2000年的持续运营收入总值达488亿美元。康柏是从事硬件、软件、解决方案和服务的企业，2000年销售额为400亿美元。这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。惠普和康柏的联姻一度得到人们密切的关注。 关于惠普、康柏的合并虽然争议很多，但终于在2002年5月成功合并。一年之后，新惠普宣称新的供应链相当顺畅。排除经济低靡等因素的影响，惠普仍然维持着在竞争领域的历史地位负责整合的工作团队在初期人数不多，最后发展到1200左右。根据惠普供应链运营的主管迪克·康瑞德说，这个团队由两家公司的三位高级执行官主持。两家公司每个事业部再分别出了到两位供应链方面的主管加入。他们的最初的工作，用康瑞德的话说就是找出最好的协同工作和价值最大化的办法。 在15万职员中，他们要界定客户销售主力其中包括高级经理、全球大客户代表、零售经理等等。这些销售主力接洽着250多个重要客户。他们肩负的另一项重要工作是创造产品导向分析，供高层对合并后各产品线的保留和剔除进行决策参考。他们还要对两家80％的采购进行细分，鉴别哪一公司哪一项的采购最经济合理。 康瑞德说：在这次转变过程中，惠普受益最大的一处是直接原材料的花费，合并后的公司是目前世界上磁盘驱动器、微处理器和软件运行系统等最大的买家。这就意味着惠普的材料采购又有新的价格下调空间。省钱的办法有几种。一是在两家原有的供应商中选择低价的那一家；此外合并后可能新增的客户使惠普的市场需求有新的增加，新增加的业务使惠普在要求供应商进一步降价的问题上更有力度。 惠普、康柏合并之后，他们全球物流供应商有250个各地快件公司、49个第三方物流公司、11个美国的零担运输公司和10多个整车运输公司，11个货物运输代理商和10个远洋船务公司。除此之外，公司还有109个分拨中心。合并之后，以上数字将减少一半。同时，惠普将对物流的职能部门进行彻底地整顿。早先，惠普的物流下放到每个事业部自行运作，现在将以区域为中心进行管理。管理层称该项转变为“积极的影响”，它会改变目前公司以单个事业部来思考问题的局限性，我们不是一个全球的物流，我们是区域的物流并通过了一个全球的物流小组和管理结合在一起。”惠普之所以能从全球的合同上带来的经济利润，后一半是重要。 物流外包仍然占据着供应链管理的主要地位。虽然新惠普已经削减了部分第三方物流供应商，但是运输、仓储和配送还是重点依赖第三方物流公司。在合并前的康柏，曾经通过物流外包减少了250亿美元库存，并使订单周期提高了35％。新管理层认为，外包策略将会同样给新惠普带来成本的降低。 康瑞德指出，系统方面的整合是两条供应链整合过程中的难点。惠普和康柏为运作多种业务而采用有无数的软件系统。总数估计有9000种到15000种之多。范围包括专项用途的软件，也有综合性的ERP和MRP系统。像其他大的全球性的公司一样，许多系统出自一下家软件供应，但每一个软什都是只为满足某个特定区域或部门的要求，所以系统方面必须整合。此外，合并后所有的惠普和康柏的产品还缺少一个统一的产品需求计划程序，因此，各个不同的系统加以综合考虑是非常必要的。 惠普现在有四个核心事业：公司系统，为企业提供高端的IT基础设施；成像和打印设备，包括生产惠普的受欢迎的打印机产品；惠普服务，主要提供IT咨询业务；个人系统生产台式电脑、笔记本电脑、工作站和手持设备等产品。 惠普的各类产品通过三种销售途径进入市场：B2B，销售给政府和公司；B2C，直销给用户；或通过分销和零售渠道销售。从供应链的角度看，可以归结为五个特别的执行模型，这些模式通过公司内部商业程序包括ERP和其他系统来支持。 第一个供应链就是高速供应链，产品直接通过一些外部的合作伙伴，ODM的合作伙伴，和一些合作供应商、制造商，在制造之后发运到全球，并且以自动分销的方式配送给惠普间接的销售合作伙伴。这是所谓的零库存的方式。 第二个供应链是打印机业务独一无二的低接触率的模式。这个模式主要是用于把打印机的制造时间拖到尽可能晚的最后一分钟，就可以更好地进行早期的库存的准备，并且以取得税收方面的优势，同时以最短的路径进行运输，因为它可以提供最廉价的方式，而同时又不会像PC一样在运输途中造成折旧的情况。 第三个供应链就是所有专门通过网络和零售点下单的定制生产的供应方式。惠普正在不断地提高这种模式的速度以及与之相连的周期。惠普和康柏的制造量形成了新惠普供应量，并且成功地在整合后的头六个月，这个供应链当中的PC机的成本(总成本和劳力成本)降低26％。 第四个供应链就是高附加值的非常复杂的系统和解决方案，大规模的高附加值系统，如为公司和政府定制的主结构和高端服务器。它主要是把存储以及机架式的叶片服务器整合在一起，或者是把完整的超级计算机系统进行整合。这一套系统主要是为惠普的UNIX和一些关键任务的系统所使用的。 第五个供应链，也就是对业务服务方面有个不同的供应链管理，特别是零部件的供应方面。新管理层认为，除了系统整合、终止个别产品生产线以及重新调整管理流程，还未遇见什么棘手的大问题。意料不到的问题大多还是来自外部环境；如9·11空难正好发生在合并实行的一周之后，由于码头的劳动争议造成的美国西海岸码头关闭使惠普产品无法及时运输；以及油价上涨、经济疲软等等都是管理层始料不及的。例如，由于西海岸的码头关闭，使美国的发货人不得不面对货物在码头滞留的现实，新惠普只好设法通过临时计划调整和作为船务公司大客户的协调力减少码头关闭带来的影响，因为合并之后的惠普无疑是乘运商的争取对象。 供应链整合比预期完成得要好，主要还在于完备的计划和模型的反复设计，特别是无菌室工作人员的努力。项目的成功证实了合并不同于市场计划事实上，公司已经超越了早期的目标。截止到2004年，节省成本25亿美元。而在合并后的头9个月就已经节省成本31忆美元，其中10亿美元通过直接原材料采购、物流和工厂合理化管理带来的供应链成本的降低。单单物流方面就节省费用1个亿美元。减少程度最大的还来自一些生产线的关闭。 新惠普既面对着激烈的市场竞争，又需要时刻警惕经济环境的变化。惠普在打印机、企业存储系统以及WINDOWS和UNIX服务器方面；在市场占有着领先地位。但PC市场上，却要跟Dell一争上下。供应链管理是Dell的强项，采用的是订单生产的模式，虽然效仿的公司不少，能成功运作的却不多。Dell只维持3到4天的库存但惠普却维持40天以上的库存；Dell的销售期是26天，而惠普的是65天。现在Dell又给惠普敲响了警钟：Dell宣布准备与Lexmark合作用Dell的品牌生产配套的打印机。 全球的IT产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入了价值回归的过程。面对日益健全的市场，高效的管理、合理的资源组合、高于对手的竞争优势重复建设投入的缩减，以及成功的供应链管理都变成了企业生存的必要条件，因此，合并是同类型行业能够考虑的主要解决方案之一。惠普与康柏就恰恰选择了这样条路。这也是资本市场在成熟时期，在品牌和资本相对独立的情况下，资本所能够发挥的一种对资源进行优化作用的结果。合并后的 “巨无霸”将充分体现供应链资源整合的强大力量。惠普和康柏的合并将为全球IT行业在竞争求发展提供了借鉴，为大企业的供应链整合提供了新的学习案例。在过去的一年里，惠普和康柏的供应链虽然成功整合，但建立一个具有强大竞争力的供应链仍然要有很长的路要走。 根据以上情况回答下列问题。 1．根据你掌握的知识，分别说明合并前惠普和康柏的供应链结构和特点。（6分） 2．分析说明惠普和康柏合并后，供应链整和的影响因素和运行条件。（6分） 题目15 “什么合同!这算什么合同!”Y先生怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上。这是一份G公司初拟的2004年与K食品公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费?这简直是给我们限定最低消费!你们怎么能这么牛?” “我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看看，还可以再做修改嘛。”G公司的项目经理H微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的!”Y先生指着合同中的几行字，坚决地说。 Y先生是K食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，K公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。20世纪90年代中期进入中国后，K公司先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25％的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。 每年6、7月份，K公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，Y先生总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。 作为一家大型跨国企业，K公司在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，K公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事。当时任K公司华东区域物流经理的Y先生，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与K公司合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让Y先生在这方面省心不少。 1999年后，K公司业务量突—飞猛进，Y先生升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。 Y先生对着合同发火已经不是第一次了。K公司已经与G物流公司合作3年了，G公司曾经是一家跨国日用品公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的上升，G物流公司的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求K公司立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让Y先生觉得忍无可忍。 吃午饭的时候，Y先生私下里和G公司的H经理说：“这就好像住酒店，如果你设定了最低消费但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年300车皮的货，设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。K公司也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”Y先生拿准了G公司虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃K公司。果真，在反复交涉下，G公司被迫取消了协议的这一条款。 而前一次与B物流公司合作的时候，Y先生则退让了。当时K公司要租用B物流公司设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。B公司在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知B公司，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节B公司都合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让Y先生很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，Y先生还是签了下来。 其实在对于一家大型跨国企业来说，Y先生的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，Y先生很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节约，但大型物流服务商近两年的强势态度、让Y先生哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却不如人意。例如，北京一家客户急需200箱奶粉从天津仓库调出，天津分公司物流负责人即打电话给为其提供服务的B物流公司，得到的答复却是车辆紧张要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，没办法，只好临时租用当地、一家小型物流公司；将货物当天发到北京。事后，天津分公司物流负责人向Y先生抱怨，由于物流服务商的延误；导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，B公司要求提价，可是按照合同规定并不合理，没有同意，结果B公司极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。 面对分公司物流的困惑，Y先生也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让Y先生进退两难，加价的话，Y先生无法向年度预算交代，若不加价耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。 和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成于自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁芜复杂。K公司设在杭州的饼干生产厂每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6％一7％。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。 Y先生虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用Y先生的话讲，就是把人当做机器用。没有人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，Y先生时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。 随着越来越多问题的出现，Y先生开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的K公司来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是Y先生将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们K公司服务?”考虑之后，老板坚决反对这个建议。“另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预算就这么多，你怎么重新分配?”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让Y先生很头疼。一些中型物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。 可是这次解了一时之急，到第二次货运全面检查时该怎么办呢？而且会更加严格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载5吨货物。这样一来，价格将会高到惊人，从上次检查到现在，Y先生还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失；只是由于K公司的提前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新商议。“预算也要重新做了。”Y先生摇摇头。运输费用用上涨，将使整个物流费用提高很多；这个环节无法降低，那其他环节呢?仓库和分拨中心的费用，还能如何降低?Y先生最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是k公司一家公司吃亏。但是，限载必然导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣?Y公司翻看着G物流公司的运力报告，按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而K公司虽然在食品行业排名前五，货物量毕竟远不如G公司原来的“老本家”。一旦G公司运力不足，需要作出取舍时，K公司会不会被抛弃呢? 想到这里，Y先生又一次考虑起中型物流公司来。以K公司的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有伺题。排除费用不谈，在最兵荒马乱”的时候能b保证把货运出去，就是胜利。但是，没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题又该如何解决?Y先生重又陷入困惑。 根据以上情况回答下列问题。 1.从K公司物流系统结构现状出发，分析影响其物流效率的因素（3分） 2.K公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时刻却毫无办法解决。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能捉供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。试运用经济学相关理论对这一现象进行分析。(6分) 3.Y先生重又陷入困惑。试分析Y先生在选用物流服务公司时有哪些可能的方案，并说明各种方案的决策前提和实现条件。(6分) 题目16 1999年至2003年，金象大药房从最初的6家连锁药店发展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统，后发展连锁网络的策略是分不开的。 金象在2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心，当时配送中心的仓储面积为4000平方米。2000年金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业的发展目标为3—5年内发展500家连锁门店；5—10年内发展为800家连锁门店。 考虑到当时配送中心的状况和金象连锁未来发展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原则，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁企业要发展，物流系统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是非常脆弱的。也正因为有合理的物流系统的支持，金象才有今天的飞速发展。 医药零售连锁企业的物流管理主要是对医药商品流通的管理，包括配送中心和连锁门店的设置，商品在时间和空间变化过程的管理以及物流信息系统的管理。合理化物流是对物流系统的设备配置和一切活动进行调整改进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最终目的是使企业实现尽可能低的物流成本，获得尽可能高的物流服务水平(效率)，从而确保企业利润最大化。金象认为，合理化的物流最终就是要寻找一个既能让终端客户满意的服务水平，又能兼顾连锁企业利益的平衡点，使企业得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即“物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和能力高低来衡量与评价；物流系统的投入是为提高物流服务所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水平，或以可接受的物流成本达到最高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。 配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的，是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流服务，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。金象的具体整合措施如下： (一)物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运输等业务委托“第三方物流”负责，其根本目的是为了提高作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的及时到达率得到了明确的保证。 (二)通过协调整体供应链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业的价格优势。 (三)对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。首先，对高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效地减少了连锁门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。 (四)由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统，才能保持一定的服务水平和较大限度的保障配送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效地提高物流效率，同样可实现连锁经营高效、节约、优质的服务。它所提供的高效物流服务，对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。 提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试： (一)保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降的程度远远大于销售额的下降。这可能是许多连锁企业普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。 (二)建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心，这样虽然成本增加了，但如果能对连锁企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。 金象认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。 根据以上情况回答下列问题。 1.从行业特点出发，分析说明金象大药房物流管理中所存在的核心问题。(6分) 2.解释说明物流系统效益和效率的概念和相互关系，根据金象大药房的情况，分析说明影响其物流系统效益和效率相互关系的主要因素。(6分) (二)题目１７ 2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售商。” 早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。 和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是很复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东南郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升，更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。 合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80％的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因损环严重，在仓库已停止使用近一年，己无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是短视的。 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展环境的考虑，物美需要在未来1—2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需要投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求，而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合作关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。 物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮，物美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示，对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。 根据以上情况回答下列问题。 1．试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。(5分) 2．从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于物流成本理解的差异及根源。(5分) 3．从物美的角度来分析，要想通过第三方物流得到增值利益，应当如何想和如何做。(5分) (三)题目１８ 雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐(可口可乐)和雪碧拿货容易。”哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到，虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货(跨区销售)。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。 嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到2.5元，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面。 可口可乐针对销售终端的控制极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。 如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。 可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧增。此外，在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶(塑料瓶)，根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，总部会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。 将物流树立为公司市场竞争力并非空想之举，而是在商务运作中一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与总部共同承担，是第二大成本：物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的20％—30％，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。 学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源(可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润)，对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，损失规模化生产带来的成本效益。市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。 在生产中无法节省成本，在营销费用上节省就更加艰难，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。 算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者，物流成本是不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统。以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调的部门，包括销售部和市场部都是各做各的，彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。 在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的经营计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。曾经发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户不满意的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。 市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批量少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部与采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。 面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。 接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的灌装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，在原有的BASIS之上，增加了存货管理(后扩展为仓储管理)，此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可口可乐灌装厂存货规模明显减少；存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也大幅度降低。 而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、可口可乐产品品种单位、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。 根据以上情况回答下列问题。 1．总结说明可口可乐(中国可口可乐公司)的市场营销系统和物流系统的结构，分析其中的特点和相互关系。(6分) 2．从行业和产品特点出发，分析说明可口可乐物流管理中所存在的核心问题。(6分) 3．根据材料，分析说明可口可乐产品本身的成本结构和特性，并由此分析对于可口可乐公司物流管理策略的影响。(6分) 题目１９ 《北京青年报》是北京地区最早告别邮局发行的报社，从1996开始组建自办发行网络，不到两年时间，就建立了完整、高效、独立的小红帽发行网。到2003年，小红帽从业人员2800多人，下设2个子公司、13个分公司、100余个服务网点，服务半径辐射京城18个区县，在北京形成了四通八达的发行配送网络，并在全国30多个省、市、自治区设有85个代理发行点。如此庞大的发行网络，要保障其顺利运转，花费是可想而知的。那么，如何在强化和巩固发行网络的同时，不断开发网络的价值，实现发行网络的保值和增值呢? 小红帽在国内较早导入了物流配送的理念。不仅以物流理念统帅报刊发行，而且用物流理念开发发行网络的价值。目前，小红帽发行网络的物流主要有以下四种：其一，报刊发行物流。小红帽始终把报刊发行服务放在各项经营业务的首位，报刊发行始终是小红帽最重要的核心业务。它不仅全面负责《北京青年报》的发行工作，同时还代理着全国百余家报刊社在北京地区的发行业务。此外，小红帽正在实施“社区开发工程”，进入社区创建“小红帽社区文化服务驿站”，开展社区服务，以不断满足城市发展和居民文化生活的需求。相继推出了“上门收投、送报上楼、日报早送、订报赠报、免费安箱”等一系列服务承诺，以及电话订报、银行订报、网上订报等新型服务方式，极大地方便了订户。 其二，日常用品物流。除发行报纸外，小红帽还充分利用发行网络和客户资源优势，拓展服务范围，开发了代购图书及票卡、订送牛奶、订送桶装水、商品速递、回收旧报刊等多项业务，使客户感受到了方便、快捷和实惠的服务。不仅送报，还送书、送水、送奶、送票。小红帽除发行《北京青年报》这项最大的业务外，还承担北京三元食品股份有限公司、光明乳业、北京可口可乐饮料有限公司、北京领先饮食品工业公司、北京延中碧纯公司等知名企业的配送业务。这就极大地拓宽了网络的服务面，充分利用了网络优势，达到了网络增值的目的。2003年小红帽这方面的营业额己达到5000多万元。 其三，文化服务物流。为进一步开掘发行渠道优势，充分发挥小红帽在广大受众中有良好的文化晶牌优势，公司设立了小红帽读书俱乐部，它采取会员制，为广大读者提供多种多样的文化产品和文化服务。依托《北京青年报》强大的媒体资源，以及各界名人专家、学者精英的大力支持，小红帽读书俱乐部与各知名出版社及文化机构建立了良好的合作关系，可以为广大读者提供全面快捷的图书文化资讯，并建立亲情导读系统，从万卷书中精挑细选，通过会刊《万卷》向会员推荐文化精品，以丰富多彩的文化活动加强读者之间以及读者与出版社之间的交流，定期开展各种读者联谊会，推崇时尚文化生活。这样，俱乐部既可以为会员提供一流的精神粮食，又能使小红帽的晶牌价值不断提高，赚取更多的利润。 其四，信息物流。小红帽报刊发行网络是一个庞大的信息网，这本身就是一个可以无限开发的信息资源。小红帽跟IBM合作建立了信息服务平台，将几十万读者的信息存入计算机，还与IBM(中国有限公司)共同合作，开发了一套先进高效的业内最大的呼叫中心—“小红帽配送体系综合信息管理系统”，该系统集语音交互应答、专业呼叫处理、计算机网络支持和先进数据管理等多种信息技术于一体，不仅可提供大量电话订购、服务咨询及投诉业务的呼叫处理及技术支持，还可以对上百万消费者进行数据分析，针对特定目标群体开展数据挖掘工作，提供有价值的信息服务。 在20世纪90年代末期，〈北京青年报》在北京地区较早导入“营销”理念，并把这种理念贯穿到报纸发行的每一个环节。它们按照营销的"4PS营销”理念，重视报纸产品、价格、渠道和促销四要素并将其有机结合，报纸销售取得了非同寻常的效果。 《北京青年报》的一个重要特点是重视征订发行，但如果没有完善而又多样化的渠道，征订就难以有所突破。为此，小红帽跟多方合作，经过努力，开辟了上门订报(小红帽投递员直接上门办理订阅手续)、电话订报(拨打小红帽客户服务热线或当地发行站电话)、银行订报(到就近工商银行就可办理，持发票与当地发行站办理优惠手续)和网上订报(在网站上直接点击就可以办理订阅手续)四种途径，极大地方便了读者订阅，保障了发行营销渠道的畅通无阻。 此外，小红帽的促销措施在国内报界也是非常有名的。他们的“订报送礼”措施在国内被多家报社仿效。小红帽的送礼是很有特色，他们送礼非常细致地考虑到了不同读者的个性化需求，并注意采用多种礼品的优化组合宋巧妙地吸引各种读者。如2004年3月该报在一个征订宣传广告中承诺，凡北京市内全年订户，除可享受报款九折优惠(实付260元)外，同时可在牛奶、家庭卫生保健箱、全年电视报、纯净水、图书音像制品等赠品中任选其一，足见该报为吸引订户所用礼品之丰富。 根据以上情况回答下列问题。 1．根据以上材料，概括说明小红帽的运营模式。(4分) 2．运用相关经济理论，分析、评价小红帽开发其网络价值的潜力与限制。(6分) (二)题目20 在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。 宝洁在中国力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止惟一一家不设销售部的公司。从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。 在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。2001年8月28日，中国ECR委员会成立，设制造商召集人1人，由宝洁中国公司担任；设零售商召集人1人，由上海联华超市有限公司担任。为了共同的目标，市场上的竞争对手比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在中国的客户。然而，宝洁的这一计划却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同 样在中国卡壳。在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。宝洁遇到了太多的连EDI(电子数据交换)也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。 面对中国的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不—F。这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60％的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。这些现象造成中国宝洁的经营成本比国外高很多。由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品：制造商有着旺盛的生产能力，零售商却大呼市场缺货。 这种情况下，力推行业标准成了宝洁的头等大事，2003年7月底，宝洁公司正式启动中国200家分销商数据交换系统，按照计划，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。叫做ebXML的国际标准正是在这种背景之下诞生的。ebXML的优势在于它的跨行业架构和通用性，比起传统的EDI，它不再局限于单个企业之间的数据交换，它可以一对多，也可以多对多。对于越来越复杂的供应链，它为不同行业的企业在同一个平台进行交易扫清了障碍。比起EDI，它还有一个优势就是价位要低得多。宝洁认为，中国目前的市场环境更需要有一个独立的公用平台，最好是任何一个零售企业都可以利用这一平台实现供应链的最优化设置，降低成本。目前宝洁己同中国的rr服合作伙伴富基旋风对ebXML国际标准进行了技术上的改进，并正在与国内的几家零售企业谈定了试行的协议。 宝洁这样的巨头们力推行业标准无疑给国内许多物流企业带来了压力。在中国，跨国巨头们通常利用其供应链的主导和强势地位，以市场行为去控制其配套服务商。就拿物流标准的问题来说，因行业不同，跨国企业往往各家有各家的标准，为了分别满足几家跨国企业的要求，从2001年开始，宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接，与飞利浦又用XDi对接，如今在宝供内部，至少有7种不同的电子数据无线链接方式。 宝洁尚可如此，可中国的现实情况却是物流企业大多规模小，服务意识和服务质量以及技术软件也不尽如人意。大多数物流企业仅能提供单一功能的运输、仓储和配送服务，很少能提供物流策划、组织以及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，尤其在行业标准的建设方面，更是遥不可及的事情。比如，要采用一套硬件方面的标准，企业可能要更换所有的托盘、货架，最起码5年以后才可能见到效益，对于大多数企业来说，并不一定能投资得起。 面对中国如此不成熟的物流领域，跨国企业大多要么自己进入中国市场，同时也带来为自己服务的国外第三方物流公司，如沃尔玛、麦当劳等；要么就走本土化战略，在中国寻找合作伙伴；或对中国物流企业进行改造，为自己服务，如宝洁、IBM、诺基亚等。业内人士分析认为，归根结底还在于我国物流企业的弱小而至，对于强大的跨国企业来说，他们并没有把中国物流企业当作其供应链上一个集成的物流服务供应商，而只是一个运输或仓储的工具。这种情况下对于跨国企业的指令，作为独立于其供应链之外的第三方服务提供商只能是言听计从。不实行标准化的企业最终都要被拒绝在市场的门槛之外。 根据以上情况回答下列问题。 1．结合宝洁的实践，说明ECR的基本内容及其所包含的理念。(4分) 2．解释“品类管理、商品条行码标准、六个西格玛”的管理含义，说明对于物流管理的具体意义。(6分) 3．结合宝洁的实践，分析说明物流标准化的形成基础及其对供应链管理的影响。(5分) 题目21 2003年，中国市场的乳业大战已趋白热化，原独霸一方的光明乳业，更多地感受到了竞争对手的压力。作为一个生活在城市边缘的乳制品企业，光明乳业虽然拥有远东最大的牧场和世界一流水平的挤奶及怛温冷藏系统以及先进的乳品加工工艺、技术和设备，但不可能像“来自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那样，依靠大草原提供长保质期的优质奶制品，只能以城市周边的牧场为奶源，生产新鲜奶。这样，光明乳业必须以最短的时间，把从奶牛身上挤出的奶，经过一系列加工处理后，将9大类的液态奶、鲜奶等190多个品种安全、高质、快捷、保鲜地送到零售商或者消费者手里。为此，光明乳业只能以质量、新鲜度作为竞争手段，以速度和效率制胜。恰在此时，与联华合作进行的一次调查，引发了这个乳业巨头的一场物流革命。 此次调查主要目的集中在物流配送的效果上，光明乳业与主要客户——联华合作，针对其30家门店保鲜牛奶产品以及达到酸奶的缺货率、新鲜程度、库存积压率和按时到货率的情况进行了调研。调研结果显示，除产品的按时到货率基本满意外，光明乳业的产品在缺货、新鲜度以及自身库存积压率方面都不太理想。 对此，光明乳业认为有以下三个原因。一是由于保鲜产品配送的特殊性，光明乳业每日与联华的订单数量达几千张，双方的工作量都比较大，造成订单的采集成本比较高。二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断，会有一些误差：并且不能将这种个人的经验转化为公司的财富；另外，人员的流动造成公司短期内的业务情况异常，销量有一定的流失。二是光明乳业让业务员通过手持设备(PDA)进行订单输入，这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准确率，但每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，难以满足零售商的需求。 于是，一些新的供应链管理模式被提上日程。对于被认为是经销商或零售商实现负现金流势工具的供应商管理库存(VMl)，光明乳业并没有简单排斥，深入分析之后，发现它是增加销售量、提高服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联系的有效手段。因此，完善这种VMI模式，形成自身有效的客户反应系统，便成了光明乳业寻求突破的光明大道。在这种情况下，2003年光明乳业决定与联华联手开展VMI项目，以提高订单精度和效率，实现无间断供货，最终实现电子化订单、网上对账及支付。 为了很好地完成项目，光明乳业与联华商量之后，制定了VMI项目的目标。通过实施VMI，光明乳业希望能够根据客户分销中心(DC)或零售终端(POS)的销售情况进行有效的客户需求预测，达到减少库存不足以提高客户服务水平和库存周转率，减少库存水平(客户和供应商)，以便减少供应链成本的目的，进而优化物流配送，加强与零售商之间的战略合作伙伴关系，提高供应链管理水平和客户忠诚度。同时，光明乳业希望能根据客户实际销售情况，变“推动供应”为“拉动供应”，提高订单的效率和精度，减少采集成本。 对于经销商或零售商来说，实施VMI的阻力在于说服供应商，对于供应商来说，主要困难在于关键问题的解决。根据光明乳业设计的系统构架，由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到联华总部，然后经由联华总部传递到光明乳业的后台——VMI系统中。这些信息经过VMI系统处理后，会给出一个产品的预测信息，然后把信息给联华发送过去。之后，联华根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，最终，光明乳业ERP的后台铲生一个物流的配送单，实现不间断地送货。 然而，这个看似简单的系统，实施起来难度却非常大，其中订单的预测是VMI系统的关键因素，也是光明乳业面临的最大难题。为了保证订单的准确性，光明乳业绞尽脑汁，摸索出一套行之有效的预测思路。 首先，光明乳业通过对联华的一些历史数据进行初步分析，比如进行回归曲线的分析等。N一些主要因素进行考虑，如节假日、温度、天气、促销等不确定的因素，系统管理人员将这些因素转化成参数，由业务员提供个人经验值，完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。接—卜来，对历史数据及各种信息，比如VMI门店信息、天气、促销、团购、库存预警、发货策略等进行整理。最后，通过光明乳业VMI这个多元化的信息反馈系统，确保任何影响销售的因素及时被纪录并交由系统做进一步处理。主要分四个方面：一是对各种信息如门店信息、天气信息、团购信息等进行基础性维护：二是通过光明的OMO系统完成促销计划的提前导入，以计划的准确性及信息转换的便捷性，完善促销信息；三是采集产品的缺货率、新鲜度、即时库存、精品促销活动等更多的信息，并立即运用起来；四是与联华形成互动联系，二次要货计划由网上VMI系统实现，而一些突发信息比如停电、修路等可以通过光明VMI热线来实现，形成门店主动反馈。这样，光明乳业就能较为准确地对预测进行判断和调整，提高预测的精度。 光明乳业参与VMI的积极和耐心取得了回报，统计数据显示，其VMI的实施卓有成效。根据首批运行VMI管理的43家门店的情况进行调查，结果发现，2003年8－10月份与2002年同期销售额增长率，实施VMI的门店比非VMI门店高出7％－10％；在按时到货率方面，每天6时30分前到货率由原来的94.9％提高到96.0％；产品缺货率由项目开始实施时到近期检验结果的比较，牛奶由27.8％到22.6％，光明酸奶由29.8％到19.5％，达能酸奶由38.7％到23.1％；产品新鲜度方面由项目开始时到近期，牛奶从42.1％到52.1％，光明酸奶从63.6％到66％，达能酸奶从73.8％到79.8％。尽管这些实施成果还没有达到光明乳业设定的目标，但已表明其在实施VMI系统方面取得了一定的成功。 同时，光明乳业VMI实施的成功也带动了公司业务量的增长和竞争力的提升。2003年，光明乳业实现主营业务收入59.81亿元，比上年增长19％；实现净利润2.82亿元，同比增长25％。 根据以上情况回答下列问题。 1.解释供应商管理库存(VMl)的基本运行方式。(4分) 2.结合光明乳业的实践，分析说明实施VMI的基础和条件。(5分) 3.结合光明乳业实施VMi的实际，分析说明其中订单预测性质、特点以及影响因素。(5分) 4.分析说明光明乳业的供应链结构和特点，据此进一步比较分析和评价其供应链的驱动因素（６分） |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
安徽科技学院 版权所有 现代物流管理课程组主办 | 管理登录 Copyright (C) 2012 AHSTU.EDU.CN All rights reserved. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
